为什么好的产品经理这么少？

很多年前知乎上就有个热门提问：“好产品经理为什么这么少”，这个话题的讨论一直延续到今天。因为即使互联网行业发展那么多年了，产品相关的职业体系、学习路线的发展依旧是停滞的、缓慢的。

相信很多有工作经验的同学，都能感觉到自己团队或合作方的产品经理不够专业，往往会出现“就这种水平也能当上产品？”的疑问。

今天我就要围绕这个问题，展开深度的解析和分享。

一、阶层叙事的错位

第一个问题阶层叙事的错位，首先要理解阶层叙事是什么意思。

阶层指产品经理的不同等级，之所以这个词，是因为产品这个岗位中国顶级和初级之间的距离有一片广阔无垠的旷野，已经完全属于两个物种、两种阶级。

比如大家熟知的企业家雷军、周鸿祎、马化腾、王兴、李想等人，都声称自己是产品经理。再到次一档的明星产品经理张小龙、俞军、王沐诗、黎万强等，都已经到达初级产品无法企及的高度。

他们所处的角色和高度，决定了他们可以发挥更大的价值，同时也要承担更大的责任，他们的工作更多着眼于产品的宏观战略和发展路线，而不是按钮应该用什么颜色、引导用什么文案的细枝末节，和初级产品完全不同。

站在他们的视角中，对产品经理的定义和理解是完全不同的，也就是对产品经理有他们自己的叙事模式。

张小龙：产品经理就是站在上帝身边的人

周鸿炜：优秀的 CEO 往往都是一流的产品经理

雷军：让用户尖叫的产品才是好产品

这些话都很有道理，也是他们成功的重要因素之一。但这些话并不能百分百适用所有环境，尤其是面对新手和初级产品。但偏偏他们出名且“话多”，成为众多初学者、创业者争相的模仿对象，将自己带入到他们的角色中去，就形成了认知的错位。

而这种错位的影响是非常大的，因为适应宏观叙事模式以后，就很难再将视线聚焦到微观的部分，我们可以大谈产品的战略目标、市场策略、资金分配，但不愿意再思考功能的逻辑、交互的细节、实现的原理这些琐碎的“小事”。

换句话来说，叙事错位造成的最恶劣后果就是眼高手低。相信有一定工作经验的同学，都或多或少见过某类产品在宏观叙事上能大谈特谈，想法一套一套的，但一涉及到具体的细节逻辑就充满了混乱、敷衍、甩锅。

因为他们内心里就看不上细节，觉得做原型、写文档、扣逻辑是不符合自己高屋建瓴的远大之志的，从入行前的准备到工作阶段都不会投入太多的精力在这里面，Leader 不需要事必躬亲，交给其他人做就行了。

但有趣的是，十年前互联网行业中的产品经理状况却和今天相反，因为众多产品人的偶像都是乔布斯，而乔布斯是出了名的细节狂人，为了追随偶像或自诩“东半球乔布斯”的加持下，这代产品对细节有着近乎偏执的狂热。

网上至今还有得关于按钮应该用什么圆角、什么颜色、什么措辞的传说，主要贡献其实源自产品而不是 UI。

但显然乔布斯是模仿不来的，只关注细节的产品也走不远，这个结论在随后几年被市场充分验证。然后不管是成名产品经理、还是各路公众号，都对产品只关注细节缺乏宏观思维的情况大家批判。

然后，风向就从一个极端走向另一个极端……

说到底，就是新人从初期对产品的定位和认识是追随宏观风向和舆论的，但随着互联网行业的高速发展，岗位不断细分，这种笼统的叙事模式早就无法适应当下的岗位特征和要求。

我要给的结论，就是产品经理不同阶段是有不同要求的，行业尤其缺乏对初、中级产品的统一叙事环境，就是混乱的根源。

多数人是缺乏独立思考、判断能力的，没有去收集外部信息并形成自己的认知，制定符合自己当前真实情况的发展路线和学习规划，并且下意识的抵触初级阶段琐碎的技能学习和项目实践。

而在前期形成这种状态以后，那么职业的发展和上升就靠“熬工龄”和“向上管理”了，毕竟产品的产出不容易量化和直接评价，只要老板、上级的从日常沟通、汇报中能认可就够了。

至于面向下级或平级的其他团队成员，都是成年人了问题你们不会自己去解决？

这种产品的占比不在少数，但随着阅历增长后再反思，也不能全部怪他们。因为整个产品行业都是围绕在更“宏观”更“本质”的角度讨论问题，不是“业务比需求重要”就是“发现用户痛点比做需求更急迫”之类。

每句话都是对的，随便列举个问题也比做需求重要，而产品经理正好也不会做需求……

不会做需求影响最大的就是下游的团队成员，设计师、测试、前端、后端等，因为他们无法从产品处获得清晰的工作目标和任务，不管产品嘴上说的多激昂，最终执行者是要面对功能细节的，但他们并没有从产品处获得像样的交付，那团队成员就不会认为他是专业的。

这种错位还会导致产品思路和整个团队的步调无法保持一致，拖累整个项目的执行效率和交付质量。

而这就是我认为其他岗位普遍觉得好产品少的核心原因。

二、技能要求的模糊

第二个原因，就是对产品经理技能要求的模糊，这是第一个问题的衍生。

从产品宏观叙事中，产品要肩负的责任、压力、价值巨大，那么自然要掌握足够多的能力与之匹配。然后网上就有很多产品经理技能树，把能想到的该掌握、不该掌握的所有内容全部罗列个遍。

虽然有大量的技能、知识能和产品扯上关系，但问题在于这么庞大的知识体系，是一朝一夕能培养完的吗？准确说没有人把它们全部掌握并吸收和运用。

那学完以后呢？就一定能成为顶级产品并打造出色的产品吗？这个没人可以保证，而且大概率也不行。

加上产品的岗位差异很大，所要面向的行业、目标、实践方法完全不同，更难去统一不同阶段的产品应该具备什么内容。即使是同一个类型的产品，往往也因为所处的环境不同，要求差异极大，导致很少有产品能给出确定的建议。

所以网上有很多类似 “B 端/支付/数据/运营产品应该掌握哪些技能” 之类的问题都很少有人来回答，即使回答了也很难看到有可行性的内容，和设计、开发行业差别巨大。

即使对于企业来说，能说清楚这个问题的也不多，除了专业的大厂外，好一点的情况是能根据岗位面对的问题来拟定能力的要求，这种要求往往很具体但也很刁钻。差一点的情况，就是按对产品的刻板印象来制定一些宏观、零碎的要求，感觉写了不少，但好像什么也没说。

就是这种对产品本身要求的模糊，才会进一步导致招聘、面试中出现各种奇怪测试、问题的根源。比如常见的开放性脑筋急转弯，不是电梯忙时怎么设计，就是瞎子怎么拣袜子等等。这类问题和实际工作毫无关系，即使让成名产品来回答也不一定答得好。

多数新人面对的，往往就是含糊不清的要求和对产品懵懵懂懂的你。

所以很多产品经理在进入工作环境后都是根据要求现学，好一点的会用高标准要求自己，尽可能弄清楚每一种工作要求背后的原因，并进行强化。差一点的不是摆烂糊弄过去，就是开始学习向上管理的技巧，不解决问题本身，而是解决有问题的人。

虽然我也不能对产品要掌握技能给出统一的结论，但我还是要提出对应的建议，那就是先把产品划分成不同的等级，然后对每个等级给出不同的定义，明确它们的要求。

举个例子，比如我将产品分成初级、中级、高级三个档位。这个体系里，排除掉自己创业当创始人又当产品和行业顶级大佬的两个特殊阶段。

初级的主要定义，就是将外部需求转化成产品需求。定义的主要依据，是因为一个产品的战略和目标不会交给一个初级产品来决定，通常是老板自己还是高层做好决定，让产品经理将这些需求具象化成产品需求，交付给团队实现。

这里有两个关键点，一个是对需求理解的准确，另一个是转化成产品需求后易于理解和执行。前者是产品需求分析，后者是产品需求制作，技能相对明确。

对中级的产品定义，则是推进项目实施和上线的角色。相比初级来说，中级的产品要肩负更多项目管理的工作，即产出需求以后规划不同需求的实施方案、进度排期，并在实施过程中协调各方的问题，让产品方案能按预期上线。

这个阶段的产品更多是提升项目管理能力，是以管理者、协调者的身份来确保团队的有效运转，要提升沟通、组织、项目管理相关的知识和能力，也是从执行者往管理者转变的过程。

而在高级产品阶段，责任进一步提高，要负责项目的发展和增长。企业招这些高阶产品的目的，就是在定义个大框架以后，让产品自主根据对项目、业务、用户的理解，去制定产品的需求，并交付满意的结果。输出需求、管理团队，都只是时间这个目标的手段，但不是目标本身。

在这个阶段的自由度就大大提升了，具体应用具备什么能力就必须要根据场景、环境来决定，我就不在这里展开。

上面仅仅是一个框架的演示，而初级产品需要做的就是形成自己的认识，然后根据自己的认知展开实践，而不要指望你的所在企业、领导、同事会给你指明方向。

产品的专业性提升只能靠我们自己总结和实践，这也是专业产品稀缺的重要因素之一。而但凡具备这种能力以后，也就可以快速和其他人拉开差距，快速向上发展，而这也是产品思维的重要应用场景。

结尾

市场缺乏好产品是共识，希望大家可以把目光聚焦在正确的方向和领域，在每个阶段做你分析、思考后认为正确的事情，再用实践去验证。

虽然前面提到产品的专业性只能靠自己总结和实践，但是初级产品技能并非不能自学，当我们先把基础和应用性强的知识提前学会，进入职业后再讲后续的总结和实践了。

欢迎关注作者的微信公众号：「超人的电话亭」