新晋基层管理者，如何做好设计团队管理？

基层管理者该做什么？从哪个方面下手？这是很多新晋的管理者普遍会遇到的问题。自己的本职工作之外，还有团队事务处理、人员关系等，如何发挥管理者在团队的建设作用？本文作者结合自身经验，从 3 个方面分享了非常有用的建议，希望对你有用。

周末有个朋友跟我说他最近有些工作的困惑（下面称为 Z）。他是一线互联网公司 n 部门设计骨干，半年前从 n 部门换到了 m 部门，换的原因是因为 n 部门向上发展空间有限，现在他在 m 部门承担了小组负责人的角色。

最近到了年底，他领导找他谈话表示对他略有不满，但是还是寄予了一些期望。领导希望他更多承担设计团队管理角色，做一些成果出来。他觉得自己是从别的部门空降，比这个团队的人都要来得晚，希望能从设计专业上先得到大家的认可。当他融入这个设计团队后，他发现自己专业上并没有发挥出来太多优势，团队中的 90 后都很优秀。

现在他在工作中做的还是日常需求的执行工作，管理上就是负责组织下周会、周报、分配下日常设计需求、协调下设计时间等问题。

他最近感到有些迷茫，一方面是如何从设计专业上得到大家认可，另一方面是如何让这个设计团队更有凝聚力，做出有成绩的事？最后他不知道先从哪方面下手？

听完这些，我很感同身受，因为这些问题我都遭遇过。我很能理解他所遇到的困难，其实大概有三方面：

一方面来自他自身定位。另一方面来自领导，管理授权有限。最后一方面来自团队中的成员，没有和他凝聚在一起。

综合以上三方面我提炼出来他要解决的就是这 3 个问题：

• 如何找准自己定位？
• 如何向上管理，了解领导和部门的目标？
• 如何得到团队中人的认可，提升设计团队积极性和凝聚力？

这 3 个问题目前看起来每一个都是独立的问题，但其实都相互牵扯，这也是导致他迷茫困惑的原因，理不清自己先做什么。沟通中 Z 一直在说想先得到大家认可，事实上却忽略了问题的本质：自己角色转换、上级信任、团队中设计师认同。

角色转换——认清自己定位

Z 初任基层设计管理对自己定位没有整理清晰：从「执行」角色转换到团队管理带人的角色，同时也缺乏对基层管理职位的认知。

基层管理对于上级是执行者，完成上级的目标和业绩，对于普通设计师是管理者。在设计部门内主要是上传下达，传达领导目标和方向，执行结果，其实还是执行为主。但是，Z 初任职基层管理者，并未做出观念的转变，还在沿着旧的工作理念和方式继续完成任务。

既然做了管理，那就首先自己要有一些大局观意识，在管理中特别忌讳管理者把自己还摆在过去设计执行的角色中。

新官上任如何做出角色转变呢，首先需要做这两件事：

第一件事，跳出原来的工作方式，站在全局角度了解当前部门设计流程、业务和核心工作是什么？熟悉每个工作程序，梳理工作中遇到的所有问题，一一列出，并找出当下最影响工作效率的一两点，短时间拿出解决方案，迅速打开管理工作局面。

第二件事，了解和熟悉团队中每个设计师、设计能力如何？擅长什么方面？性格特点是什么、入职多久等。了解团队每个人实际也是为未来完成工作目标打下基础，更好的分配工作，把合适的人安排在合适的位置。

向上管理出业绩、向下管理得人心

一般来说，设计团队中的新晋基层管理者就两种情况：空降、内部提拨。这两种管理者在初任时期都会遇到不同管理问题：内部提拨者会遇到曾经平级的竞争者不服，甚至拉拢旧同事一起排挤新晋管理者，让工作难以施展；空降管理者会遇到对上级管理和下属管理两头管理问题，比如上不授权，下不服从分配。

Z  原是 n 部门专业骨干，属于公司内部提升到 m 部门，对于 m 部门的同事他是空降领导，他遇到的是两头管理难的问题。

1. 向上管理出业绩

虽然领导给他定位为小组负责人的角色，但实际并无管理权力。

什么叫管理权力？能决定团队成员的去留、工资、绩效考核等。没有管理职能赋予的管理角色是很难在新上任的团队中施展。

在这种情形下，我更建议多和上级沟通，建立信任，寻找他的上级帮助，来制定相关的管理规则、设定短线目标、并产出相关成果，卸下上级的观望之心，给予他更多管理权限，进一步推动后续工作。

更多管理技巧：

2. 向下管理得人心

向下管理得人心，简单说其实就是得到团队成员的信任、建立合作关系、充分沟通、发挥团队中设计师的优势，给予更大发挥空间得到成长。

新晋管理者了解团队成员快速上手方法：一对一沟通。

事先设定好沟通的几个要点，按照一定顺序来约团队中的人，了解目前的工作方式、他们遇到的问题。并了解出哪些人是团队中关键意见领袖，在谈话的过程中，对团队中的人提问关于设计流程、业务等的一套问题。这样就可以对获得的信息进行比较，把获取的信息并排摆在一起，分析其中关联。

其次，把团队中人进行画图分类，做到有的放矢逐个击破。

设定 x 轴为工作中积极性，y 轴为工作中的能力。

• 第一象限积极性高、能力好，这样的人是团队中有效的成员；
• 第二象限是积极性不高，能力还不错，对新晋管理有的会表现出自恃傲才，不友好反应；
• 第三象限是能力不行，积极性也不行；
• 第四象限是积极性高，能力不太好。

新晋管理后把自己团队内的人按照这些方法进行分类。需要做的是给予第一象限的人更大空间，第二、四象限的人转化到第一象限。

有人的地方就有江湖，向下管理中面临较复杂的问题是人的管理。一万个人有一万种管理方式，有借上级权的、有画圈子的、有晓之以理动之以情的等等……但万变不离其宗，归根到底就是拉拢人心。

对于 Z 这样的骨干初任基层管理，在管理上并无太多经验，也无更多管理授权，需要一方面从感情上拉拢团队的人得到大家信任认可，另一方面需要从上级那获得方向与目标，开展工作获得短期成果，拿工作业绩得到团队人的认可。

提升设计团队设计师积极性

什么样的团队是一个好的团队呢？

我们先来看下一个优秀的团队特征：团队具有很强凝聚力，目标一致、每个人都有较高积极性投入工作，发挥各自优势和潜力，对工作成果有责任心，有担当，这样的团队才会干出出色成绩。

Z 初任基层管理，一直苦恼团队中设计师一直处于各做各的状态，如何让团队中每个人凝聚起来呢？

首先，设置上下一致的行动目标

了解上级和公司的大目标，逐步拆解成设计团队小目标，最后设定上下一致的目标。再根据每个设计师擅长做的，和期望的发展方向，把每个人安排在合适的岗位上，把团队目标转化为每个设计师行动的能力，确保每一个人都朝公司希望的方向而努力。

这个过程实际就是：把目标转化为具体的事和任务，把任务转化为每个人的职责，把每个人职责转化为行为，把行为转化为结果。

在去年年底，我在设计团队提出的 okr，其实都是基于公司 Q4 的大目标拆解出来的，比如 Q4 公司要完成年底业绩冲刺，其中有一块是针对减少成本的目标。我们公司是互金公司，用户每一笔钱的转出都需要向银行支付一笔手续费，一个月下来公司内部承担这笔费用成百上千 w。

在这个大目标下，设计团队有着一致方向，大家都积极思考更佳方案，通过提现页面的设计体验优化的方案解决这个问题。

其次，给予引导和正向激励

我曾经见过设计同事把自己得意的作品上传到一些平台，当看到别人称自己为大神，给作品点赞，他就会很开心。其实，这是设计师在乎自己作品被认同的一种表现。

但在公司，设计师的表现受限于太多方面：市场环境、行业、用户习惯等方面，设计师很难仅限于画面的发挥，引导设计师更多关注到如何提升设计思维解决问题的能力。

最后，作为新晋的设计管理者明白团队中成员设置：20% 的优秀设计师 +80% 的普通设计师，给予 20% 优秀设计师的发挥空间，带动 80% 普通设计师的积极性。不断激励大部分设计师，激发团队的潜能，实现组织目标。

例如分享周会、短期荣誉激励，让大多数设计师都能获得奖励和荣誉：月评选最佳视觉效果作品、最具创新设计师、最佳分享者等，建立好的团队氛围，肯定与鼓励设计师的每天的努力和付出。

后续

周末在与 Z 沟通完后，他很认同我提炼出他遇到的几个问题，他说我帮他整理清楚了他自己的管理思路。让我惊讶的是他特别聪明，思考了一晚上后马上就开始行动了，按照前面的 3 点先摆正了自己心态，规划了年后团队需要做的设计目标，并打算带着这份规划和他上级沟通。

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