大厂“去中台化”，对设计师有什么影响？

2023 年 3 月，阿里巴巴宣布集团拆分计划，将构建 “1+6+N”的组织形态；6 月，腾讯的 CDC 用户研究与体验设计中心宣布解散，涉及到调整的设计师和技术开发约数百人。

似乎是紧跟大厂的脚步，很多企业也陆续进入“去中台化”的组织架构调整期。这对于设计师来说意味着什么？设计工作重心又会有哪些变化？

关于中台设计：

一、“去中台化”有哪些好处？

企业做出组织架构调整的决策并不简单，为的是适应不同发展阶段的不同需求。其实从 2020 年起，大厂已经开始逐步减少大中台人数，部分设计师和开发收归于各业务线。与此同时，各业务线也开始沉淀自己的业务“小中台”和通用能力。这样做对于设计师来说利大于弊，比如：

1. 设计师的设计能力更接地气

之前受业务属性的影响，中台设计师的工作重点在于建设底层的通用能力、搭建产品的初级形态。设计师对于来自四面八方的业务需求和用户行为研究并不需要极尽深入，所做的专业沉淀也并不一定能够被各业务线充分落实。

而当设计师回归到业务线本身、贴近一线产品需求后，所做的设计思考和决策就必须“更接地气”，要真真切切地解决实际问题，沉淀实践经验。这对于设计师个人能力及商业设计的发展都很帮助。

2. 设计师的工作价值更易展现

很多设计师担心大中台解散后，设计师的话语权和价值会更难体现。其实不然，设计师划归到业务线后更容易体现出设计价值。我们在 如何理解和体现设计价值？一文中聊到过：在商业设计中，如何展现“设计价值”是要站在业务的角度思考，而不是从设计师的角度去思考。

归属业务线后的设计师也需要担负起业务发展的责任，直接背负业务增长和盈利的指标，一定程度上会促使设计更好地为业务创造价值。

3. 业务设计的呈现更加个性化

近几年来，设计中台已经沉淀出相对完善的设计工具和经验。设计基建中的通用设计系统（如 Ant design、Tdesign 等）也相对成熟。

借助这些通用能力，很多业务线也都已具备快速搭建设计页面框架的能力。同时随着业务的不断发展、业务需求的不断丰富，也不得不自行沉淀带有独特业务属性的组件以提升产研效率。我们在 通用组件和业务组件的区别 一文中也聊到过沉淀业务组件对于业务的重要性。

因此让更多的设计人力投入到业务设计和业务组件系统建设工作中，对于业务本身来说是更高效也更有效的产研方式。随着设计师在单一的业务领域内不断垂直深耕，也会让设计产出摆脱通用组件的单一外观，更加具备和强化业务特征。

二、“去中台化”又会带来哪些问题？

企业组织架构变革的开始和过程中也一定会出现一些问题，我们要做的就是尽可能多地去尝试和寻找解决办法。比如中台设计师被划分至业务线后可能会出现：

1. 同组的设计师，工作量分布不均怎么办？

这就要看设计部门的领导（其职位可能是产品经理也可能是设计师）如何管理和协调分配大家的工作。如果身在其中的设计师对于自己的工作内容和工作量有异议，也应该及时向领导反馈。新工作组中的成员需要时间相互磨合，上下游和上下级之间的信任关系也需要逐步建立。

2. 各个设计师的输出质量难以达到较好的统一性和质量标准怎么办？

这就需要建立统一的质量输出管理标准，也可以定期对重点项目的设计产出进行抽查，或建立组内设计师的互审机制，帮助设计师养成高质量产出的认知与习惯。同时也需要调整对于设计师能力的评判标准，比如通过业务方对于设计师的评价、用户对于产品的反馈以及业务目标的完成情况来评估设计师工作的水准。

3. 对于公共资产建设（如设计体系、体验度量）等工作更难推动怎么办？

其实不然，我们上文提到过这样的组织架构会让设计研究和公共建设变得更聚焦、更有业务特性，并且研究内容与沉淀将会以解决实际业务问题为出发点。因而在每一条业务线中，依旧会针对业务问题和需求建设自己的设计体系、构建更适合自己的用户体验度量工具和指标。同时设计师也要学会如何用有落地价值的设计研究与沉淀争取到业务方的支持，让业务方买单。

企业发展的不同阶段，组织形态也会不同。设计中台对于大型企业中各种业务百花齐放、各类产品从 0-1 放迅猛发展的阶段来说，是一种相对高效并能保证产出内容一致性的产研方式。而随着各大业务板块不断成熟，企业的组织形态也需要改变，来支撑业务和产品发展的新需求。

很多设计师对于“组织架构调整”都抱有悲观态度。但其实一场好的组织架构变革，并不仅仅是为企业降本增效，因为对于企业来说，优秀的员工永远是企业发展的不竭动力之一。

所以组织架构变革并不会与优秀个体员工对立，也不会阻碍个体的发展，而是从更宏观的角度来协助个体发挥出更大的力量，与企业共同进步。

面对组织架构调整，仅站在“自我”的视角，你可能会觉得这是一场灾难；而站在更宏观的视角，你才可能看到企业和个人的发展需要。

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