招到资深产品经理之前，创始人如何带领公司做产品？

创业第一重要的事情是做出产品，但并不是每个初创公司的创始人都恰好有产品管理经验，或者说能在早期就招到资深产品经理进入公司。

创业初期，大部分创业公司招不到经验丰富的产品经理。即使是非产品背景的公司创始人，没有做产品的经验，也不得不自己上，带领团队做出产品。

然而，越是公司早期，产品开发管理的工作就越是重要，甚至是决定公司成败的关键。因为这个时期往往工程开发资源极为有限，能保持专注、优先级清晰是最重要的事情。而且，公司仍然在寻找「产品市场匹配」（Product Market Fit,PMF）的过程中，在创业的时间和钱消耗完之前，需要不断交付阶段性成果，需要快速迭代。

所以，在招到合适的资深产品经理之前，为了确保公司保持专注和快速迭代，创始人应该学会做哪些事情？

1. 任何时候都清楚并能贯彻公司本季度最高优先级的事情

这一条听起来简单易懂，但是实际执行起来非常难。如果没有很强的纪律性和时刻专注于最重要事情的意识，很多公司创始人会被最新冒出来的主意，或者是最新遇到的问题（需要灭火的地方）把注意力吸走。

如何决定公司最高优先级是什么？根据公司当前的状态是在「产品-市场匹配」PMF 之前还是之后，有所区别：

• PMF 之前：最高优先级是你想要证明或证伪的关键业务假设，包括客户获取、产品吸引力和粘性以及商业模式。
• PMF 之后：最高优先级是为了进入下一个阶段，获得下一轮融资，业务需要达到的关键指标里程碑。

不仅创业公司 CEO 需要在任何时候都清楚公司的优先级，公司其他管理层也应该始终能够清晰和对齐公司的优先级。在做每个产品决策的时候，都参照公司最高优先级来决定。

2. 产品的主意和功能跟公司最高优先级相对应，停掉其他无关事项

可以去看一下产品路线图，或者公司的 JIRA/Trello/Asana 等任务管理工具，当你看到长长的列表，你能确保每一项任务都能对公司本季度的最高优先级事项有所贡献吗？

如果不能，那就把它移到待办清单里，不要现在就花资源去做——就算这个功能是你或者你的投资人很想要的，或者你感觉是个特别好的主意。

任务里面的产品 Bug、用户体验修复和其他维护型的工作，看起来都是应该去做的。

这一点对于所有公司来说，无论大小和所处阶段，都是最常见的挑战，但是创业公司资源有限，所以判断起来就更难。这里有两种可能的方法：

• 方法1：定义「关键事项」的门槛，任何达不到这个阈值的事项都进入待办清单。举例来说，对于电子商务公司而言，任何涉及支付和让客户付费的事项都是关键事项。
• 方法2：分配一定的工程师资源带宽和时间来进行项目维护。比如说：每周利用 5% 的工程带宽，让团队知道他们可以消除掉一些任务，能够取得进展。根据产品交付的节奏，可以在每次产品冲刺周期中不断迭代，找到合适的时间分配比例平衡点。

3. 专门花时间来评估要做的事情对目标的影响程度，据此来确定优先级

作为一个早期阶段的、团队规模很小的创始人，你可能不觉得有必要这么严格地来花时间确定每件事的优先级，你可能觉得只需要自己在脑子里斗争一下，或者跟其他公司管理层争论一下就能得出结论。

然而，如果没有一个固定的流程来决定下一步开发什么，你很快就会发现你的产品待办清单上的条目在疯狂增长，很难判断工程团队究竟有没有把时间花在当下最能产生影响的事情上。

如何判断影响（impact）？

很多情况下，要看是否学到东西，比如证明某个假设是不可行的，然后就能继续验证其他假设；或者说，这个事情能否能够直接影响到你的收入、你的利润以及产品粘性、产品留存指标。

编者注：除了创始人，设计师也要学会判断需求的优先级：

4. 强迫自己以及团队去设计和发布「小但可用」的产品

当你有一个强烈的产品愿景，相信你的产品将会击败市面上所有竞争对手，你就会倾向于构建一个大的产品版本——「这个大的产品版本发布之后，就能解决所有问题！」

但问题是，大部分情况下需要花费几年时间，花费几十个工程师才能实现这个愿景，而那时候市场早就发生了变化。

对于早期阶段的创业公司而言，争取实现伟大的产品愿景当然是重要的，但是更重要的是不断输出对业务能产生直接影响的产品功能。如果是需要利用你们公司 3 个工程师全力以赴 9 个月的时间来开发一个重要的版本，期间没有任何市场反馈和用户反馈，那成本就太高了，毕竟创业的种子轮阶段通常只有 18 个月的验证时间。

有两种方法把产品做小：

• 试验式的设计：如果你打算开发一项耗时比较久的重要功能或启动一个产品——我认为如果需要超过 1 个月的工程资源就属于耗时比较久，那就要质疑为什么要开始这样的项目。你有足够的数据或者用户或者市场验证来支持你的假设吗？如果缩减到一周时间的轻量级试验式产品设计，会不会更好一些，也降低工程师时间被浪费的风险？
• 把产品切成小块：我通常用赛百味的 12 英寸三明治来比喻那些开发起来太复杂、耗时太长的产品，他们通常可以像大号的三明治一样，可以切成小块。每个小块都应该对业务有直接影响，或者可以验证一个假设，从而帮助你未来更高效地部署资源。

5. 交付、沟通，然后不断重新排列优先级

无论公司处在什么阶段、团队规模大小，你应该有一个明确定义的 3 到 6 个月的产品路线图。这一点需要很强的纪律性，尤其是对于早期阶段初创公司而言，这样才能每天都感受到变化，每天都会出现需要灭火的地方。如果你不设定目标，就永远达不到目标，尤其是当你的团队缺乏前瞻性的时候。

你的产品在一年以后会变成什么样仍然是模糊的，但你应该很确信，未来 3 到 6 个月希望产品实现什么状态。如果数据或者市场发生了变化，那就及时来调整优先级——产品路线图并非一成不变，反而应该是动态的，作为重新设定优先级的基准。

你和你的团队需要对该路线图负责，与投资者/董事会沟通以设定期望，也让他们来帮助你集中精力。

原文链接：《How to Build a Great Product Before Hiring Your First PM》（搭梯子访问）

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