腾讯万字干货！如何让设计创新源源不断？（激进篇）

创新，引领突破现状。

前言

上一篇设计策略｜源源不断的创新思路（渐进篇）我们介绍了渐进式创新和激进式创新，并详细展开了渐进式创新的设计策略，本篇激进篇希望帮助设计师们在渐进创新的基础上为产品带来更大的突破，也将通过创新启动、创新过程、创新决策三个部分出发，通过具体的策略方法结合案例或思维过程帮助大家在工作中制造自己的灵感永动机。

本篇讲述：激进式创新

激进式创新（Radical Innovation）是相对罕见的，它同时依赖革命性的技术和创新的商业模式来解决问题，激进创新的发生往往伴随着产品的创新、组织创新等连锁反应甚至引起产业结构的变化。科技的创新带来了很多革命，iPhone 开创了电容触屏时代，ARVR 打开了元宇宙之门；新的商业模式利用现有的资源引起行业巨变，如 Uber 和滴滴用物联网技术关联私家车和出行乘客，连接异地旅者和房东的 Airbnb 等都是激进式创新。

作为设计师，我们在技术和用户间承接着场景和体验，了解激进式创新的方法可以让我们在工作更好地帮助团队突破。很多具有划时代意义的创新产品其实都有设计师创始人的身影：颠覆传统酒店行业的 Airbnb（爱彼迎）的联合创始人 Rian Chesky 和 Joe Gebbia，首创了华夫格底跑鞋的 Nike（耐克）创始人 Bill Bowerman，设计开发了凹凸面圆点拼接积木的 LEGO（乐高）创始人 Ole Kirk Kristiansen，颠覆内容传播权威、开启全民播客时代的 Youtube 联合创始人 Chad Hurley...他们都是设计师出身，基于自己对行业、产品和用户需求的洞察革新了行业。

激进创新启动 / 策略 2 则

上一篇提到渐进式创新的起点难度主要在于沟通和传达，而激进式创新依赖创意突破，有两类需求命题可能会让创意发散变得艰难。其中一种是需求命题过于具体，这可能会限制创意的发散空间；另一种则是需求命题过于宏大，无边无际让设计师不知从何着手调研和发散。针对这两种状态，下面的方法将针对性地帮助设计师们解题。

策略 1. 问题挖掘 Dig Deeper

命题过于具体很可能会限制创意的发散空间，仿佛解决方案已经有了安排，那设计师很可能会被限制在已有思路中。问题挖掘就是针对这类命题打破砂锅问到底，从而帮助自己更好地获得发散思路。问题挖掘就是写下所有能想到的问题，挖掘前因后果，了解内外机会和风险。

提问可以从以下三种工具角度着手:

问题: 5W1H

5W1H 分别是：是什么，是谁，为什么，在哪里，在何时，如何。从这六个提问开始着手列出所有想问的问题，并继续发散关联的子问题。然后尝试自己回答刚刚列出的问题，有些问题可能和命题无关则跳过。当我们自行完成了梳理筛选后，就可以将这些问题在和需求方沟通和访谈时提出，进行深入了解，获得灵感。

1. 是什么 （What） “我们的创新想要解决什么问题？关键假设是什么？”...
2. 是谁（Who）“产品创新的购买者是谁？用户是谁？相关利益人是谁？”...
3. 为什么（Why）“为何这个问题重要？为何发生这个问题？为何之前未能解决？”...
4. 在哪里（Where） “这个问题发生在哪里？之前在哪里解决？还有哪里有相似的问题? ”...
5. 在何时（When）“这个问题何时发生？问题何时开始？何时可以解决?” ...
6. 如何（How）“如何解决？已经尝试了哪些解决办法？”...

5 个为什么（5Why）

经典的连问 5 个为什么。如果我们针对看到的结果，只问一个“为什么”，很容易停在第一层的表象原因，只有不断的深入挖掘才可以层层递进，找出最关键的底层原因。

1. "机器为什么停下来？" 电路过载，使保险丝熔断。
2. "为什么？" 轴承润滑不足，因此被锁定。
3. "为什么？" 机器人上的油泵没有循环足够的油。
4. "为什么？" 泵入口被金属屑堵塞。
5. "为什么？" 泵上没有过滤器。

层层扩散

如果五个为什么是向内层层递进，那层层扩散就是向外发问。以最为基础的命题问题作为中心点扩散，向外展开相关因素：产品的核心问题，相关结构技术，外部文化和法规...

1. “这个产品我们要解决一个什么问题？为什么要解决这个问题？”
2. “别人对这个产品的当前印象和期待是怎样的，需求发起者是谁？”
3. “这个产品的开发方式，有什么背景，历史渊源，复杂的代码历史，变动难度？”
4. “这个产品拥有的资源？”
5. “这个产品有什么文化、政治、法规背景”
6. “我们的外部优势和劣势是什么？”
7. …

策略 2. 设置边界 Planting Limits

都说设计是戴脚镣跳舞，你是否接到过抽象空泛且听起来没有任何限制的命题？创作条件没有限制也许意味无限可能，但更常意味着难以聚焦。适当的束缚有时可以帮助更好地放飞想法。所以如果面对的命题太庞大，可以尝试给自己设限，或思考可能存在的限制，就能抓到一个相对靠谱的起点。

1. “这个项目要控制成本投入，用最少的资金，最少的人力。”
2. “最大程度保留用户的现有体验，尽可能减少用户学习成本。”
3. “新创意最大程度满足原来的代码框架，使用最小的开发成本。”
4. “新的产品体验要极简，将用户路径缩短到三步以内。”
5. “在链路上需要用户使用的媒介最少化。”
6. ...

例. 重新设计支付流程

原体验：原本用户需要携带钱包出门，钱包里会有多张信用卡，储蓄卡，还会有很多现金。而用户出门手机也必不可少。

设置边界: 在优化的支付流程里，尽可能减少用户支付需要携带的东西；在用户支付流程中减少遇到的阻力，提升消费。

新体验：

1. 让用户可以用软件进行转账，输入需要支付的价格，双方确认后输密码转账。
2. 让用户可以直接扫码进行支付，无需输入价格，无需人工核对。
3. 让用户用指纹确认，或开通多少元以下免密码支付，无需输入密码。
4. 让用户直接手机感应支付，无需打开手机或软件。
5. 扫脸进行支付，即使不带手机也可以进行支付。

激进创新过程 / 策略 3 则

上一篇渐进式创新介绍的方法和原则在激进式创新同样适用，而本文将介绍三则对于命题较大的激进式创新非常适合的过程方法，分别是：创意矩阵，逆向思考，多问“如果”。

策略 1. 创意矩阵 Creative Matrix

如果需要用创意解决一个较为庞大的主题，尤其是激进类创新设计，那创意矩阵可以迅速排列组合进行发散，且不遗漏内容。

创意矩阵以表格的形式，让 X 轴和 Y 轴上的内容进行交叉碰撞，强制、批量地激发创意的方法。如在 X 轴写下选择一类用户和主题间的需求（目的 / 流程 / 用户类型 / 特点 / 心理等...），Y 轴写下解决问题的方式（内外部新机会 / 实现方式 / 科技 / 环境 / 媒介 / 分发渠道 / 政策等…），横纵碰撞在一起，就会有一张完全覆盖的创意表格，之后可找出亮点、分析可行性进行创意选择和组合。

例：设计一个针对工业设计的 3D 建模软件，打破市面上常见的软件功能和体验。

我们以 Gravity Sketch 的 3D 建模产品为例，用创意矩阵倒推思考的流程。

（1）首先确定 XY 轴发散方向。能带来革命性改变的体验往往依赖技术层面的实现，技术革新会带来在流程、建模方式的革新。所以我们将 3D 软件依托的技术和媒介为 Y 轴，在媒介的放散方向上同时考虑建模现有媒介（传统的 PC 端和云端软件等）是否还有新的机会；再考虑相对激进、未来的媒介（如 pad 端、VR 端等）。3D 建模的工程经常会涉及到协作分享等流程，选择以整体设计步骤为 X 轴。从这个矩阵开始进行发散，交叉重合的部分思考结合出的设计，再选取其中的亮点向产品方向创新。

（2）梳理亮点。在梳理发散过程中可以看出，VR 客户端和 pad 用移动端有相对创新的亮点，不同于较为传统的 PC 端和云端。如果 pad 端和 VR 端可以满足 3D 建模软件所需要的性能，这样的创新就可以被支持。

（3）继续探索。针对每一个流程步骤，可以聚焦到里面的每一个分步骤，探索亮点。比如创作阶段的流程可以展开到具体设计到建模的步骤。当把步骤进行分解之后，可以发散出各个阶段利用 VR 的创作优势。

（4）梳理亮点。在草图和草模阶段，VR 内直接创作可以节约物理材料，支持无死角设计不用重复出图，帮助立体想象、可视、模拟真实尺寸体验，打通草图到建模的链路...颠覆草图到建模阶段的设计流程，提升整体效率和可能性。

策略 2. 逆向思考：程序 / 观念 / 状态

逆向思维缔造了许多打破常规的创意。上一篇我们介绍了在渐进式创新中实用的原理/功能/结构三种逆向思路。这里介绍 3 类更适用于激进式创新的逆向思路和具体的案例，为激进式创新赋能。

程序或方向逆向 ｜ 颠倒事物发展变化的构成顺序、排列位置。

例 a. C 端服务直接收费 C 端服务免费，其他项盈利

很多产品在收费时直接向 C 端用户收取服务费用，但是容易面临 C 端有付费意愿的用户量数不多。不如让用户免费使用体验服务，扩大用户留存的基础上，通过向 B 端等有更多支付意愿的商家收取费用。QQ、微信等通讯软件的出现让用户免费使用通讯、社区等功能，通过用户的留存从其他商业化项目收费，如收取在软件内的广告费用。

例 b. 主动检索 算法推荐

以前用户浏览信息的方式，偏重于主动搜索需要或感兴趣的内容，但是检索流程相对繁琐，用户可能并不够了解自己的喜好。逆向思路让用户被动接收信息，由算法基于用户的浏览喜好状态进行推荐，无需用户进行检索即可将信息推送给用户。短视频等产品就是通过算法推荐匹配出用户感兴趣的视频，让用户享受“刷”视频的过程。

观念逆向 ｜ 设计者反转看待问题的观念，或针对人们的观念逆向设计。

例 a. 少即是多 多才是多

现代主义建筑大师 Ludwig Mies Van der Rohe 提出“少即是多(Less is more)”的极简设计理念改变了很多产品和建筑设计，之后许多设计师都遵循"少即是多原则进行设计，罗伯特·文丘里 （Robert Venturi）逆向而行从设计思路上“反叛”，开创了“少则无聊(Less is bore)”观念，让设计的建筑更符合街道氛围和文化。BJARKE INGELS B.I.G 事务所则喊出了“多才是多(Yes is more)”，设计出造型夸张有趣的建筑，并从外观出发让设计带有更多丰富的能力。

例 b. 追随变化 锁定不变

在日新月异、瞬息万变的互联网，很多企业和产品都在努力拥抱、追随变化，但很少有人去思考什么是不变的。Amazon（亚马逊）创始人 Devin Beverage 在亚马逊创立之初就选择思考未来十年，什么是不变的，并得出了三件极其普通但是消费者最核心在意、不会变化的三件事情：无限选择，最低价格，快速配送。在用户的底层需求上出发，并且长期、持续地投入让亚马逊成长为现在的头部企业，支持经典的包括支持自营&第三方卖家平台（Marketplace）、开放给消费者的比价工具、Prime 会员两日达、影视服务等开创性产品设计。

状态（过程）逆向 ｜ 改变现在的状态，如正变负，进变退、动变静、硬变软等等，获得创新。

例 a. 人在路上跑动 跑步机跑道带动

过去跑步都是人在道路上跑动锻炼身体，人动路不动。但在艳阳天、雨天等天气下在室外的环境就会不适合跑步运动。跑步机的诞生就让用户可以随时在室内环境中舒适、不占空间地进行运动，让“地”动起来，人在原地跑动。不但可以调节跑步机跑带的角度速度等模拟各类环境，还可以监控记录用户的跑动、健康状态，一举多得。

例 b. 人去商店购物堂食 外卖快递送上门

过去的购物体验基本都依赖用户到店进行。但这样商店能辐射的客户范围会相对狭小、用户也必须出行才能购物和享用美食。比起提升到店体验，支持送货上门，让用户足不出户体验到购物的乐趣和便捷。不但让顾客可以享受到更远距离、甚至海外的商品，商家同时可以辐射更远距离的顾客，也不用依赖实体门店进行销售。

策略 3. 多问"如果"，What if...

多问些异想天开的问题，别害怕天马行空的发散。我们总是可以把解题思路再聚焦到一个盒子，所以不用最初就把盖子盖上。阿尔伯特·爱因斯坦甚至说过：“如果一开始这个想法不荒谬，那么它就没有希望了。” 在发散的过程中要敢于想象发散，才能带来突破式创新。当我们想要解决问题的时候可以首先大胆发问、设想出“如果”的场景后，再去考虑实现该场景所需要用到的技术；也可以从技术出发，畅想落地场景的“如果“。

对于市面上一些带有亮点的产品，我们也可以倒推去思考当初设计者问出的“如果”是什么。这几年全球都在疫情的不断反复中挣扎，我们可以以远程工作场景为例，来思考一些“如果”。

例. 远程协作

发散：如果我们远隔万里还能面对面、身处一个空间工作交流...

如果远程状态下我们还可以像在办公室一样一起查看模型...

如果在查看模型的基础上我们还可以调整、比对修改方案，及时看到反馈...

结果：空间感知设计评审

Microsoft Mesh 使人们能够与全息状态联系，跨空间共享，并从世界上任何地方进行协作。 通过为组织引入支持 Mesh 的混合现实体验，可以增强虚拟会议、进行虚拟设计会话、远程帮助他人以及举办沉浸式虚拟会议，从而大幅提高工作效率。

Mesh 通过允许用户使用任何设备在任何位置加入任何位置来增强 3D 设计评审。 无论是物理存在还是全息，同事都可以实时查看和批注 3D 模型。 所有内容都在设计会话之间持续存在，因此团队可以从他们中断的地方快速开始交流理解，激发创造力。

例. 远程培训和维护

发散：如果维修人员不能上门工作，是否有人能远程教学我修理电器...

如果维修人员可以远程修理我的电器就好了...

如果他们能看到我看到的内容，完全基于我的视角指导我...

如果还能在我的视觉标记、说明、演示操作方法...

如果在工业界专业领域，也能这样进行教学、监督、指导...

结果：远程培训和学习

Hololens 利用 AR 技术进行远程培训，特别是关于手术、设备维护和交通管制等复杂主题的培训，很难与讲师在同一个房间，并从多个角度查看同一组对象。员工可以通过全息传送、全息共享和可视化效果从任何地方一起学习，有助于提高虚拟培训的效率，同时降低差旅和物流成本。

激进创新决策 / 策略三则

Warren Bennis 说，“创新—任何新想法—根据定义，一开始都不会被接受。在创新被组织接受和内化之前，需要反复尝试、无休止的演示、单调的排练。这需要勇敢的耐心。”激进式创新需要经过的等待和挑战可能非常漫长，在这个过程中，更需要谨慎地筛选想法和推进。下面的三则方法可以帮助我们在决策中减少试错成本。

策略 1. 考虑实现时间和所需要的技术系统

九宫格视窗可以帮助进一步决策，将创意灵感在“系统结构”和“实现时间”两个维度进行排列选择，之后根据需求的资源和达成所需时间进行选择和规划。突破式的创新往往需要大量的时间来完善技术和系统，所以在筛选想法的过程中结合这两个因素，可以保证持续性的创新。

例. Netflix 播放创新

现在我们熟知的 Netflix 网飞是一家会员订阅制的流媒体播放平台。

DVD 及蓝光租赁提供商

最初在 1997 年刚成立时，Netflix 曾经是一家在线 DVD 及蓝光租赁提供商。当时 DVD 技术刚诞生，轻质的材料代替了原本笨重的 VHS 电影格式存储，让邮寄 DVD 成为了可能。Netflix 创新地使用线上下单、往返邮寄的租赁模式，让用户通过免费快递信封租赁及归还 Netflix 库存的大量影片实体光盘，并以此打败了线下租赁连锁店百视达。

付费订阅流媒体

2006 年在线点播技术兴起，随着新技术的出现 Netflix 转向通过互联网流式传输视频，提供更广泛的内容选择，并且可以无限观看、点播、低价，高质量的影视内容，并最终吸引了对手 Blockbuster 的核心客户。Netflix 的付费订阅模式和 Apple 的 iTune 下载、Youtube 的免费模式成为当时最热门的三个细分市场。

Netflix 的创新帮助他们在市场上站稳脚跟并不断突破，但如果在 1997 年 Neflix 就把流媒体视频作为目标进行创新、不考虑当时的现实技术和研发时长，那公司可能在漫长的科技发展等待中生存，也就没有后来的故事了。所以对于突破性的创意，按照时间维度、技术实现给出逐步创新的节奏，通常能更好地帮助产品持续创新。

策略 2. 考虑可推动性&可实现性

如果你的创意需要在大公司里进行落地和推进，可以使用“传播速度和可实现性”矩阵逐步选择，第一步聚焦适应速度和传播速度，将决策者对产品的影响也放入考察。第二步，审查可实现性和财务可行性，之后做出相应选择和推动。

这个矩阵也可以用于对外部环境的判断，在第一步骤中考虑想法在文化、政治、地缘等因素下的适应和传播速度，在第二步骤中考虑市场技术或包容度是否能支持该想法的推动。

例. 出行产品的本地化决策

以出行领域的产品设计为例，我们可以看看在这个领域里一些创新决策考虑。我们熟悉的 Uber，滴滴等打车平台通过利用空闲的私家车来接送乘客，降低了打车花费、难度和空闲汽车的利用率，颠覆了原本的出租车打车市场。而在决策想法时，这类出行产品需要考虑当地的具体交通、运输工具、出行状态等现实因素进行推送。

UberEats 在美国部分城市用汽车送外卖

Uber 优步是起源美国的打车平台，2016 年该品牌在美国本土开启外卖业务。当时中国已经成熟的外卖业务主要是由骑手骑电瓶车来完成外卖服务，但在美国一些城市自行车作为工具的出行道路十分有限，人们居住的距离也相对遥远。所以 Uber 从他们已有的打车系统上汲取了思路，在这些城市让司机用汽车送外卖解决了路程遥远的问题，同时让他们可以有机结合接送乘客和接送外卖的订单，系统规划路线后不但提高效率，也让司机增加了收益。

Gojek 在印尼用摩托车送乘客

2015 年，当来自美国的 Uber 和来自新加坡的打车平台 Grab 在印尼打得火热、且都使用出租车和私家车作为接送乘客的交通工具时，印尼市场的 Gojek 则聚焦印尼的国情，把打车平台的思路运用在打摩的上，规范化摩的市场。在交通严重拥挤的印尼，摩的的快速穿梭远比汽车出行更适合本土，这让 Gojak 成为了印尼的第一大出行平台，并在后来拓展出庞大的本地生活产品体系。

策略 3. 小心鸿沟

“如果解决方案意味着与他们习惯接受的标准有太大的偏离，那么成年公众的口味不一定准备好接受符合他们要求的合乎逻辑的解决方案。” ——Raymond Loewy，著名的可口可乐瓶、壳牌石油标志背后的工业设计师这样说。

如果你的创意需要很多解释，大量的培训和“帮助”功能，那么这样的设计可能过于先进或复杂，不易被大众理解。产品创意在初期会辐射到的创新者、早期使用者与普通使用大众间可能存在着差距，在一些案例中，早期使用者觉得有趣认可的解决方案并不被大众所买单，所以在选择创意和推进过程中，设计师也要考虑这种差距。

例. Airbnb 如何更好地衔接早期大众

Airbnb 将寻求经济实惠住宿地点的旅行者与想要租房或备用房间的人联系起来，这个想法现在已经被大众熟悉。但在 2009 年业务的第一年，这个创意是非常具有创新性的，尚不为大众熟知。

好创意却不得市场认可

当时虽然早期使用者的反馈非常好，但团队仍然面临着严峻的用户增长和收入挑战，甚至一度每周只赚 200 美元。为什么这样一个对租客和出租者都互惠互利的创新，却不能在市场上得到良好的反馈呢？一天下午，团队正在与 Paul Graham 一起思考纽约市的搜索结果，试图弄清楚为什么他们增长。Paul Graham 给出了一个简单的建议：前往纽约，租一台相机，花一些时间与客户一起列出他们的房产，并用美丽的高分辨率照片取代业余摄影。因此，团队成员飞往纽约，与 Airbnb 在网站上列出房产的客户会面、拍摄高质量照片。结果收入迅速增加了 100%（400 美元）。

照片减少沟通鸿沟

究其原因，其实是虽然当时 Airbnb 的想法已经在市场上独具突破性，但团队没有考虑到早期使用者和早期大众之间的差距。早期使用者往往乐于尝试新事物且有很强的需求（特别体验、更低成本出行等），而早期大众会和他们现有的酒店体验进行比较，安全、正规、优质、温馨的入住体验是他们的强需求，那些非高清、非精美照片很难在第一印象上说服早起大众这些品质。弥补上这个预期差距后，也就有更多的用户愿意尝试了。在后续的迭代中，Airbnb 也也在系统改进上不断强化安全、正规，更好地满足用户。

结语

激进式创新往往依赖团队基于用户需求、市场、技术等多维度内容的理解。在创新过程中，设计师更多了解相关领域和创意方法就能更有益启迪想法。希望本文激进篇、上文渐进篇的设计策略可以帮助设计师们更好地创新发散。

创新思维可以被学习累积，设计师可以保持多看多思考的习惯，从其他优秀的设计和产品上反推创意思路。设计创新时要相信推进的过程，如果对题目感到无从下手，相比纠结现有思路是不是最优解，不如用文中的方法把想法全部写下来并原型尝试。许多时候我们离优秀的想法只是一步之遥，也许转个弯就柳暗花明了。

参考：部分策略启发/提炼自以下著作和文章：

1. 《Creative Strategies》by Fridolin Beisert (Author), Jessie Kawata (Artist)
2. 《The Design Thinking Playbook: Mindful Digital Transformation of Teams, Products, Services, Businesses and Ecosystems》Michael Lewrick（Author)，Nadia Langensand（Artist）
3. 《Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future》by Peter Thiel, Blake Masters
4. 《Thinking, Fast and Slow》Daniel Kahneman
5. 《Cross the Chasm》Geoffrey A. Moore
6. 《The Innovator‘s Dilemma》Clayton M. Christensen
7. 《Lean Startup》Eric Ries
8. https://www.interaction-design.org/literature/topics/5-whys
9. https://cwodtke.medium.com/how-i-stopped-worrying-and-learned-to-love-design-thinking-f1142bab60e8
10. https://www.viima.com/blog/types-of-innovation
11. https://designsojourn.com/design-processed-explained/
12. https://medium.com/user-experience-design-1/10-design-principles-every-designer-should-know-a03e12f8deca
13. https://blog.prototypr.io/shaping-user-behaviour-is-better-than-changing-them-47997f36e71
14. https://news.airbnb.com/2021-release/
15. https://www.producthunt.com/posts/clipdrop-2
16. https://dodo-africa.medium.com/how-design-turned-airbnb-from-a-dying-startup-to-a-billion-dollar-business-b7f711e9ef73
17. https://docs.microsoft.com/zh-cn/mesh/get-started

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