为什么让产品专注做好一件事，比高大全更好

优步不允许你提前很早预订出租车，亚马逊最初只专注于卖书，谷歌最初只是一个搜索引擎。不知道从什么时候开始，我们开始认为，产品想要获得成功，就必须要做很多事情。这通常会发生在两种情况之下：一种是刚刚上市的新产品希望让用户相信这是值得买的，另外一种情况是公司提供的产品超出了需求。

新的公司企业和团队最常见的错误，就是提供给用户的功能，和他们的竞争对手所拥有的一切是相同的。他们相信，这样的方法能够吸引用户更多的兴趣，能够赢得更多的客户。但是，这样的做法，在另外一方面，会消耗公司更多的资源，如果集中精力和资源，原本能够创造更好的成果。这是一种心理误区，我想向你展示，为什么提供太多的功能和产品特性，是一个产品团队和企业的心理问题，以及新产品要如何专注于做他们擅长的事情，走向成功。

从改变行为开始

我们大都知道，人是一种习惯性生物，更通俗的讲，我们已经通过各种经历养成了成熟完善的行为模式，而且我们会习惯性地遵循这些模式，一个刚刚进入成熟市场的新公司，其实是很难直接说服用户「必须购买他们的产品」。

想要改变人们的习惯，我们通常需要「足够创新」的产品。比如，iPhone 是一项创新的产品，因此，你需要将使用你的产品变成一种习惯，这种行为需要是一件足够简单的事情，且产生的效果必须足够好。为什么？因为只有当学习曲线足够平缓，且奖励足够高的时候，才会让用户从原有的领域转向你的「新技术」。

制造商总希望能够为产品提供更多的新功能，因为传统的经验逻辑很简单，越多意味着越好。只有真正的天才才明白，做减法才最有效。—— Rory Sutherland

早在2006年的时候，麦当劳就清晰地预见到了增长停滞的局面。他们最初认为问题出在菜单数量限制上，所以，他们开始尝试各种各样的新产品，最终让产品数量翻了一倍，但是对于销售额的助益几乎没有。最后，他们在2016年的时候，放弃了令人眼花缭乱的新品，而是回归基本款，并且更加聚焦广受欢迎的早餐系列，销售额最终开始攀升，2017年平均店铺销售额增长率达到了6%，股价上涨40%，数据来自 Tiffani Bova，HBR。

更低的学习曲线

想要改变用户行为，那么你需要提供给用户足够低的学习曲线，这样他们才会更容易完成。正如同我们之前在文章当中所写的那样，「如果我们找到了一种办法能够做到某件事情，哪怕另外一种办法更好，更加便捷一点，我们也不会切换过去。」为什么？因为在我们的天性当中，我们倾向于和熟悉的人保持一致，和过去的经验保持一致，我们不喜欢冒险学习新的东西，只是单纯的觉得这并不是我们必须的东西。

一旦某个用户开始指责你的产品功能，那么他很有可能非常依赖你的产品。

那么要如何降低学习曲线呢？借助隐喻吧。

当某个 APP 中的界面和交互，是基于用户熟悉的体验或者基于常见的隐喻的时候，人们会更快学会。有些经验可能来自现实世界，而来自现实的隐喻降低了学习的门槛，无论是拖动滑块，还是点击按钮，人们都是这样学会的。

尝试了解产品的核心用户每天都在消费什么内容，使用什么应用，这是降低学习成本，消除体验差异，减少摩擦的第一个步骤。

「选择过载」

给用户太多选择，是许多产品最终走向死亡的重要原因。在如今这样一个信息过载的时代，任何一个不够专注、内容「过于丰富」且选择过多的产品，最终都可能会让用户「选择困难」，当用户面对太多的选择的时候，他们总会选择维持当前现状的选项，或者干脆不选择，这种状况常常会被称为 Overchoice，或者通俗地译作 「选择过载」。

选择过载是一种认知现象，人们面对过多选择的时候难以作出决定。—— 维基百科

许多类似的选择可用的时候，就会出现选择过载的现象，更通俗的我们称之为「选择困难症」。由于作出错误选择，可能导致许多潜在不可控的结果和风险，这使得作出决定变得更加困难。拥有许多近似的选择，所导致的是直接的精神上的消耗，用户因此需要花费更多的时间精力来进行仔细的权衡和筛选。买家具电器以及 iPhone 以外的智能手机的时候，大家会非常清晰地感知到这个纠结的过程。

成就 Nike 的 Apple

即使 Google 是世界上最有价值的公司，可是当你把苹果所有的产品都摆在桌子上的时候，依然会觉得它们超出 Google 的产品很多。为何会如此？苹果有着一套完善的设计哲学，这一点从一开始就没有变化过。他们借此摆脱了所有蹩脚元素的影响。而这套哲学，同样帮助 Nike 成为了世界上最有价值的公司。当 Mark Parker 成为 Nike 的首席执行官的时候，他给乔布斯打了一个电话，向他求教。乔布斯是这样说的：

好吧，只有一件事，Nike 制造了世界上最好的产品，最好的产品也是你所渴求的东西。但是，同时你的公司也产出了一些垃圾产品。将垃圾剔除掉，只做最好的东西。

听到这里，Parker 笑了起来，但是乔布斯并没有笑，他很认真。之后面对福布斯的采访的时候，Parker 说：「他说的一点错都没有，一点都没有。」

Apple 是怎么做的

Apple 并没有创造全新的产品，也没有开创新的品类，几乎所有的苹果的产品都是现有产品的再现。音乐播放器领域，Sony 的 Walkman 是先行者，智能手机领域有爱立信的 R380 ，平板电脑更不用说，微软早在2000年前后就开始大规模推商业化产品了，相反，作为后进者的苹果将所有的这些产品都做到了极致。

我们的目标非常简单——设计和制造更好的产品。如果我们无法做出更好的东西，我们就不会去做。——苹果的首席设计官 Jonathan Ive

当你能够把一件事，一个产品做的最好的时候，自然而然会在用户心中留下影子，让用户对你产生信心，拥有忠诚度。这样一来，当你推出更好的产品的时候，用户就更难以离开你了。

「好」是「伟大」的敌人。这句话很有意思。大家觉得「好的产品」就足够了，这也是为什么「伟大的产品」如此之少。我们没有「优秀的学校」，因为很多学校满足于做到「好学校」的程度。很少有人能够过上「优质的生活」，因为「还行的生活」就足以安顿绝大多数的人。—— Jim Collins

减少决策过程

Apple 之所以会如此的成功，另外一个原因是他们最大程度地减少用户的决策过程，每个产品线都很清晰明了，不需要做出复杂的决策，用户就能够选好。

Apple 没有五六种不同的 iPhone 供你选择，整个产品线在迭代升级的时候，每年的主打最新款都只有一款。今年是 iPhone XS，额外的选择，仅仅只是大小差异，如果你没有足够的预算，买还未退市的老款（iPhone 8）或者廉价款（iPhone XR）就行，虽然这看起来似乎限制了公司的潜力，但是考虑到整个智能手机的保有量和大家的认知，这种做法相反是最优的。

时代周刊近30年的各种消费者调研，都呈现出同一个趋势：消费者虽然不断告诉他们大量的选择很好，但是实际上，消费者是最希望技术产品能够带来过程简单且不复杂的体验。包括购买决策。

Sony Walkman 的经验

盛田昭夫和井深大1945年在东京创立了索尼，大型磁带录音机是索尼的第一个聚焦的领域，之后有了口袋式磁带录音机系列，这个名为 Walkman 的系列产品之后催生了 iPod。

在 Walkman 诞生之前，市场调研结果并不理想，「我为什么要在我的脑海中播放音乐呢？」这是很多人给予的一个典型的回应。对此，盛田昭夫并没有放在心上。

Walkman 是如何诞生的

当初 Sony 的名誉主席盛田昭夫希望能够在飞机上倾听他最喜欢的歌剧。随后他让工程师想，到底要实现出什么样的产品，才能满足这一需求，于是，一个微型立体声磁带播放器就诞生了，这就是后来的 Walkman。当时他们还想办法给 Walkman 加入录音功能，然而盛田昭夫直言，让工程师删除录音功能。

其实，加入这一功能本身并没有什么压力，而且投入并不多，加入这一功能还能进一步增加卖点，提升价格。Sony 的工程师认为加入麦克风和录音功能绰绰有余，这无疑是可以增加产品价值的，这意味着 Walkman 可以做更多的事情。

但是盛田昭夫认为加入这么多的功能只会让用户感到更加混乱。「这个设备到底是什么？用来听还是用来录音？我是用来听音乐好，还是用来录音更好？我需要出自己的录音专辑吗？」

通过减少功能，缩减并浓缩产品的功能，Sony 让 Walkman 专注做一件事情：听音乐。这样用户觉得更加轻松，不会感到迷茫。而 iPod 也是这一理念的自然延续，也延续了前者的成功。

更多案例

举出 Apple 、Sony 、麦当劳这样的大品牌的案例，并不难。那么创业的小公司呢？其实很多成功的小公司，也是遵循着「专注做一件事」这样的原则的。有个名为 Bonsai 的公司，他们为自由职业者提供提案、发票、合同、费用跟踪的软件服务，他们就是一个很好的案例。

当他们的产品第一次出现在 Product Hunt 的时候，我记得他们的宣传，就是专注于提供漂亮和严谨的合同，这样的服务对于很多自由职业者而言，是核心问题，这也使得他们的产品有了相当高的关注度。

虽然他们可以做很多事情，但是他们始终专注于围绕着这一点来提供服务，目前可以为自由职业者提供一体化的解决方案，工具在功能上的凝聚力始终没有变，而易用性则一直在提升——更低的学习成本和平缓的学习曲线，是它一直在力图做到的事情。一旦用户习惯了他们的产品，就不太可能离开了。

简单的哲学

这种简单的哲学思想不仅适用于产品功能的设计，同样也适用于产品销售和产品线的规划。这种哲学并不是让你把所有的产品功能都减少为一个，就能提升销量。核心是在提供一种更加聚焦的服务，一种具有简单性的产品，必须知道客户的大需求是什么，聚焦目标而不偏移。

实现增长的方法是让你的客户可以更加便捷的搞定某个事情。——Tiffani Bova

原文作者：Eugen Eşanu
优设译者：陈子木