如何挖掘更多设计价值？来看高手的分析！

最近朋友们探讨起「设计价值」的问题，似乎每隔一定周期，这个问题就会被拎出来。我笑称，「时尚圈有轮回，我们互联网圈看来也是」。

虽然问题大同小异，但每次探讨的侧重点会不一样，在这里记录一下自己的一些看法。

设计价值：支撑是基线，赋能是增量

设计的价值就是解决问题，这一点毋庸置疑。而当今行业内对设计解决问题方式和程度的讨论，离不开支撑和赋能两个词，支撑是我们的本职（做好自己），赋能是我们的升华（做得更多）。

如何支撑好，我们应该不需要过多讨论了，这是设计师价值的主线。但是如何赋能好，就是一个比较重要且有难度的课题了：一来我们要有全面的思维，去挖掘能够发挥的点；二来我们需要把握好边界和「尺度」，不然表现起来仿佛我们在和他人抢活。

不过还是需要说一句，虽然我们区分支撑和赋能，但是支撑和赋能其实不存在绝对边界，不同时间、不同空间都有不同定义：10 几年前设计价值的发挥可能只需要支撑即可，但是现在纯支撑可能不足以达到时代要求；A 企业 a 项目可能只需要支撑即可，但是 B 企业 b 项目则需要设计师发挥得更多。

如何寻找赋能机会点

支撑和赋能都是基于解决问题来定义的，如果我们要去寻找赋能的机会点，我们可以尝试扩充一下「解决问题」的使用场景，在含义上做下功夫：解决了问题、解决什么问题、很好地解决问题（评价者）……串成一句话就是「我如何很好地解决了什么问题」。这句话切出每个切面，就有很多机会点可以挖掘。

既然说「赋能」是增量，那么挖掘设计「赋能」价值的时候，无非是寻求一个锦上添花的「更」字，所以我们可以转化为一些形容词：「更好」、「更准确」、「更快」……究其本质，就是效果、效率、科学方法。我们可以用这个思路来排查和寻求赋能的要点：

1. 「很好」即预期

何为「好」，这是一个主观评价，既然是主观评价，我们就要清楚「谁」。首要的肯定是用户（当然为用户解决问题已经是本职工作，是主线了，不一定归为「赋能」），除此以外就是我们工作中合作的所有人。

我罗列一些场景作为例子：

业务方希望设计师能够多方合作，一起参与到产品规划中，挖掘新的需求。

——这种情况设计可以做的是设计前置，贡献自己的 idea，帮助业务达成目标。（这里措辞是「帮助」，因为业务产品、运营才是主体，他们要对规划思虑周全）

你的项目成员希望你输出效率工具，提升合作效率。

——这种情况设计可以直接赋能，比如制定效率工具和方法，或者拉上项目成员，「一起干一票」。

你的上级希望你对团队有更多贡献

——这种情况设计师也可以直接赋能，自己贡献一套方案，或者发挥领导力拉上有共同想法的同学一起干。

……所有这些，其实都是「预期」，也是目标。这也是不少团队使用 360 度评价方式的原因，通过所有人进行满意度评价，来回答「好」这个问题。

2. 「什么问题」是重点

有了预期，对什么问题的定义就更加顺理成章了。但是问题是需要定义的，能满足所有预期当然最好，但是现实中受限于人力、时间、能力等条件，我们也要划分出赋能的优先级，一般划分的依据，就是回答一个问题：「设计师及其方法对预期的达成有多大的作用」。

我再罗列一些场景作为例子：

业务上某个环节需要设计强参与，希望设计师强力且深刻的挖掘研究。如流程、交互、体验。

——这种情况措辞是「强参与」，是因为现在规范化的时代，涉及到「流程」、「体验」这样的手段，设计师和产品的边界在缩窄，有一些能力强的产品同学，通常也能考虑到基础的流程、信息、界面。设计师强参与则是想得更深、更多、更细。

——当然每个团队面临的情况不同，具体问题具体分析。

业务上某个环节本身就和设计强相关，设计好坏对最终结果产生直接影响。如运营设计。

——这种情况可以理解为问题就归设计师管，设计师可发挥的空间非常大。具体推动的时候就要看合作方对设计师的认可度和信任度，是否愿意放权、放权多少给到设计师来发挥。

项目组内开发和设计合作有摩擦，需要优化配合的方式。

设计团队凝聚力提升，需要设计师群策群力。

有一些朋友在「问题定义」环节经常遇到困惑，觉得容易产生合作的问题：举个例子，如果边界界定不清楚，似乎我们在抢产品、运营、开发同学的活儿在干，于是会畏手畏脚。但是我对这个问题有不同看法，预期是可以沟通交谈的，所谓合作一定是一个大家都很舒服、彼此共赢的状态。
正如下图所示的逻辑，如果边界重合，其实对结果是好事，因为我们把中间没有想到的坑都填了；如果中间存在缺口，那我们就通过沟通把缺口补齐。

PS：有一个挺有趣的现象，其实随着整个行业体系化发展，知识的鸿沟在减少，现在缺口的场景越来越少。回顾移动互联网刚刚发展起来的那几年，经常知乎、专业网站上面有讨论「xxx 如何撕逼」这样的合作问题，而现在则更多是「怎么做得更多更全面」这样的讨论。

3. 「如何」即过程

过程是思维、手段、方法、时间过程的集合。每个环节的侧重点在哪，每个团队都不一样，而这也一定程度上和预期有关。

这中间可以挖掘的要点就是如何「更科学」、「更高效」，可以输出经验总结、方法沉淀。这些也是赋能价值的表现。

「如何」是一个难点，因为我们要突破现有的思维、方法、手段，不然怎么「更科学」、「更高效」。不过无论怎么突破，身为个体，离不开我们的思考，「知己知彼，举一反三」：

• 知悉现有的所有可行方法
• 分析是否可以套用现有问题
• 思考有没有更好的方法

4. 「解决了」即结果，有结果的输出

就算是赋能，在结果导向、以终为始的企业中，也还是需要结果形成闭环的。这一点大家应该都能理解。企业和员工互利，交换的就是员工的结果。如果事情没有结果，那我们只能算付出了苦劳，不能算功劳。

有一种情况是短期内出不了结果，那我们可以分段输出结果，能有时间上的预期也是可以。比如长远的战略和规划、某个长远的项目、某个需要长期研究的课题等等。

总结

今天分享一些观点，其实我猜很多读到的朋友，也能对齐到自己团队的晋升标准。因为我发现，就算是不同的团队，大家其实都在回答「我如何很好地解决了什么问题」，这是一个有趣的点，也许这就是行业对赋能定义的共性。

今后可能还会持续有新观点产生，我们这一行唯一不变的就是变化，每年设计价值的定义都有一轮刷新，期待以后更多输入和输出。

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