疫情之后，设计企业该做出什么改变？

这半年来我一直专注于设计史写作，较少发表分析评论类的文章，但别忘记此类文章也是我的老本行。近来社会经济受到疫情的大幅影响，所谓唇亡齿寒，设计行业跟经济发展是最密切相关的行业之一，而且客观情况已经表明长尾效应让很多设计公司开始叫苦不迭，所以我撰下此文，发表自己一点看法。

我写的设计史专题：https://www.uisdc.com/zt/design-history

疫情当中设计企业该如何运作

所谓纸上谈兵没意义，先来说一说我们自身的情况。

回家过年那几天疫情开始急速发展，后来就是相信大家都比我清楚的各种事情轮番登场，因为每个人这个春节一起床就是看疫情的数据，然后到处搜刮口罩或者预防「新型肺炎」的相关药方，比方双黄莲口服液及双黄莲蓉月饼相继在线上线下脱销这一场闹剧。

国家随之颁布了延迟复工的通知，这个通知也一再更改，直到 2 月 17 号湖北以外的省市才算比较正式开始复工，这些复工行业不包括餐饮、酒店及旅行社等。

而且复工的标准也比较高，除了需要报备申请之外，防疫物资与措施也需要严格到位，我们在深圳的办公室也不例外，如今 2 月 19 日也没有解封，而且一部分申请的企业也被打回，但我们其实 2 月 5 日就开始复工，复工形式就是「远程办公」，因为在复工前两天我们签了两份新合同，所以我第一点想表达的是疫情对我们的影响肯定有，但不算太大。

不算大的原因有 3 个方面构成。

1. 我们的客户构成

我们公司从成立之初就是一支来自上市企业的团队，换而言之，我们的大部分资源都跟上市企业这个圈子相关，所以我们的大部分客户也是上市企业，而且很多属于年度客户，这种类型客户构成的优势是，在疫情当中他们的抗风险能力是相对大的，说白了就是现金流会相对稳定，大家注意我说的是「相对」，特例不谈，而且这些企业大部分属于科技型，也避开了几个重灾区行业。

所以他们本来计划要做的事情还是会按流程继续做，但可能时间上会延迟，付款可能也会延迟，因为有挺多客户其实也在采取远程办公，很多流程需要线下才能跑通，或者说过渡到纯线上也需要周期，所以这点算是对我们现金流的影响，但是业务仍然存在。

但如果客户以中小型企业为主，或者生产型为主，甚至就是餐旅行业，那么设计公司被波及的程度就会很大，比方昨天跟一位做视频的朋友聊天，他的客户就属于这些群体，所以年前谈好的几个拍摄如今都无奈被迫暂时取消，这种暂时很可能会演变为无限期，甚至一种极端的情况是疫情过后，可能客户的企业已经不存在，所以这一方面我们存在运气成分。

远麦的第二类客户主要是我个人在互联网上通过自我营销所积攒下来的，而这些客户普遍也是互联网行业为主，比方电商与区块链及知识付费，这次疫情对他们而言反而变作了有利因素，所以业务也是正常展开，甚至产生提升。

其实我个人曾在两年前就撰写过一篇文章叫《5年后设计公司的成熟模式》，里面谈及到未来设计公司的模式，包含两个特点：其一是团队无须在一起工作，其二则是客户无须见面就完成合作与交付。我们有图为证，所以那时候我就开始往这种方向去做布局，调整营销方向、将重心转移线上，同时调整人员结构模式跟业务开展模式。

因为本次疫情，好像一下子就促成了这个场景。

这两点在疫情之前远麦其实就已经初步实现，而疫情之中这一点更是完美体现，比方我们 2 月 3 日签订的设计合同今天基本完成了交付，然而客户仅仅是微信与电话联系，这些我们接下来都会展开来分析。

2. 我们工作方式的构成

这一点我相信设计行业都有共性，就是大家的办公门槛非常低，一台电脑加一条网线跟一个人就是一个生产车间，所以疫情发生后对于复工方面我并不慌张，因为放假前我就提醒大家一定要带手提电脑回家，原因正因为我们服务的客户群体中有诸多时效性很强的互联网企业，我担心可能随时需要帮忙做调整，所以疫情之中，我们的办公影响并不突出，必要时候进行微信会议即可。

唯一较大的影响就是印刷品，因为工厂无法复工，所以承接的一些印刷物料只能沟通延期，如果客户需要取消我们也配合退款。但这一块占我们的业务比重比较小，通常也是为了增加服务粘性而提供的配合，说白了就是这块我们并不赚钱。

其实我们清楚很多设计公司会通过印刷的规模效应赚取不错收益，但所谓有所为有所不为，在我的观念里一直认为这不是设计公司的核心，而且日后的媒体必然以线上为主线下为辅，当然现阶段这不存在好坏，只能说术业有专攻，我们的布局与资源都不在这块，不管如何，这次正因为这样减少了我们的损失。

而能够做到远程密切配合这一点，除了成员彼此的信任之外，跟我们的团队结构关系非常大，也正因为我们的团队结构的特点，加强了我们这一次疫情中的抗风险能力，下面我将非常详细讲述一下我们的团队的构成方式。

3. 我们团队的构成

在谈团队构成之前，我们来分析一下疫情之中普遍企业面临的问题，其实不管各路自媒体文章用多大篇幅来介绍，无非就是三个字「现金流」。

现金流就好比人体中的血液，如果业务正常就是能造血，如果业务停顿需要借贷或者政府补贴就是输血，但这些都是有限度的，不根治病源就会有到头的一日，而这些血液就是用作维持人体日常生存活动所需要的，换成企业角度自然就是房租、人员工资、采购款甚至有一部分是企业贷款跟利息。

但现实告诉我们，中国大部分企业都是踩着盈亏平衡线来活着的，比方用这个月的收入发下个月的工资，当然这里的原因比较复杂，我们不作深入分析。

例如有一些企业老总是这样跟我聊的，他觉得只要公司有较多现金就会进行投资，比方扩大经营或者购置理财，希望通过投入获取更多利润，说白了就是大家都认为「钱放着就会贬值」，必须回到市场中流通产生价值，正是这种观念让大家在这次疫情中吃了大亏，甚至面临灭顶之灾。

房租方面就不谈了，虽然国家政府有号召，但主要还是凭良心与实力，说不定房东也是踩着盈亏线的群体，比方我们的房租并没有免，如期催收，这些天互联网上爆出的「自如风波」就是一个极端的例子。

所以我们将重心放在了人员成本上，因为设计企业主要的成本就是人员，这跟大部分轻资产企业是一样，所以我们重点谈一谈。

前面我们说过，我们的客户群体的特殊性，比方要求高，时效性强，所以注定了我们成员的一些特点，主要体现在三个方面：

成员的设计水平需要很成熟

因为服务的都是上市企业多，所以质量的要求很高，而质量对应就是报价，两者相辅相成，所以我们的成员基本都要求能独当一面，输出高于市场平均水平的设计，以满足客户的要求，为了减少我们的行政与培训成本，宁愿将三个初级设计师的薪酬支付给一位资深设计师。

当然这一点也导致了我们团队的平均年龄是偏高的。

 成员的工作时间需要更加灵活的配合

因为我们第二部分客户群体的特点，经常会存在今天下单明天交付的情况，所以我们的同事经常需要晚于正常时间下班，必要时候也会通宵，但远麦没有明文规定的上班时间，我们都鼓励但凡通宵了的同事必须睡够了才来公司，因为我们不希望工作影响了大家的健康，所谓己所不欲勿施于人，不够睡的人是不会产生良好工作状态的，所以我们将熬夜折中成了晚睡。

这一点我们没有跟客户明说，但其实熟悉我们的客户一般上午也不找我们，而通常我本人都是上午最早到公司的人，所以也可以处理信息的对接。

成员的效率需要非常高

当然所谓效率的高低都是相对而言的，但根据我的体验，远麦的效率是非常高的，因为我从上市企业出来，我很清楚内部设计方面的工作情况，比方一个星期做一张 banner 图也是存在的，大家很多时候都是混日子，而在远麦可能一天就针对这个 banner 输出三个方案，当然前提是先有上述的两点，所以这样才能保证到我们承接上市企业的优势，因为设计部面对其它部门最大的矛盾都来自时效性。所谓「天下武功唯快不破」，但快的前提是什么，自然就是熟练，而熟练的特征是什么，自然就是合乎规格。

因为商业设计中，我们先不谈什么艺术情怀，我们必须以解决问题为最根本宗旨。

我相信这三点人员素质放在很多设计公司都是难以做到的，或者需要高成本做到，但远麦却驾驭得很好，而且并不存在压迫的情况，所以重点来了，我们团队之间的构成叫「非雇佣制」，或者叫「联合制」。

比方我们全体参与工作的成员有大致 30 人左右，包含品牌设计、网站建设、影视拍摄、文案策划。但固定人员其实主要是 7 个人，而这 7 位同事在我心目中都能以一顶俩甚至顶三。有人听到这里就会冷笑，不就是外包嘛，说到那么高端而且玄乎，其实这并非单纯的外包那么简单，相反按我们自身的理解我们基本不外包，其实在 2013 年我们成立的时候我就关注到北京一所企业，叫「早晨设计」，我们当前的模式基本就以他们的模式为蓝本。

早晨的模式叫合伙人制，意思是彼此共享一个品牌主体，但是小团队之间保持独立性（更详细的大家可以在互联网上了解，因为我们体量不同，差异也是很大的），所谓术业有专攻，所以每个小团队都主攻一个范畴，远麦如今核心的团队主攻就是品牌，而联合的三个团队则分别是网站开发、影视拍摄及文案策划，我们这 30 几人聚合在一起共事的时间已经长达三年，一直非常稳定，我所说的稳定是指人员稳定及服务质量的稳定，我后面会谈这种制度对设计企业的莫大好处。

我花了大致 5 年的时间才完成这个结构，是我通过大量接触不同圈内人，经过先做朋友再谈生意的方式发展出来，期间也有过选人不对的情况发生，随后也平和地分开，说白了就是价值观与工作默契的磨合过程。

而有一个团队是从远麦旧同事出来创业组成的，所以更不能单纯的理解为外包，因为外包的可取代性很强，大家可以理解为叫外卖跟老婆下厨，外卖你可以随时换也能满足一时的饥饿，但真正懂你口味，会为你健康考虑的是老婆。

这里我先结合疫情谈两个财务经营名词，叫「固定成本」与「变动成本」。

「固定成本」说白了就是前面谈及的房租、员工、固定资产折旧跟贷款利息等，是你为了维持企业运营而每个月都需要花出去的。

而「变动成本」则有意思了，是跟业务量成正比的成本，业务量越大变动成本才会越高，比方销售的佣金，所以变动成本的提升99% 情况下就是利润的提升。

而远麦这一种模式就是在人员构成中将「固定成本」尽量变成「变动成本」。业务越多的时候，这 30 多人中参与进来就越多，而大家能获得的分润则越多，当业务不好的时候又不存在运营成本压向任何一方的情况，大家能做到共负盈亏守望相助，这就起码保障了艰难时候可以「活着」，而只有活着才有继续发展的可能。

而且在这种模式之下自然就产生了同事们上述的三种优点。

我举一个例子，假设你每次帮我摘一次苹果就能获得 10 元，而且按时支付，而市场上摘一个苹果的回报是 7-8 元，有时候会拖欠，那么你是否会产生两种心态：

• 我必须将苹果摘好，不然担心被换掉。
• 我要尽快摘完，然后赶紧可以摘下一个。

而远麦需要保证的是有苹果摘，而且按时支付优于市场的酬劳，所以这就是远麦能聚合一批优秀人员，并且能激发这些人员越做越好的奥秘，这样又对业务产生了良性循环，保证继续有苹果可摘。

而且为了保证分润的可观性，我经常跟大家分享的一句话是：设计公司需要永远差一个人，意思是需要三个人完成的事我们尽量两个人完成，而需要四个人完成的事情我们尽量三个人完成，这样可以进一步去除人员成本中的水分，将大家可以激发的潜力兑换成人民币。

这种模式经过我们的反复检验证实是可行的，而且有一些朋友也借鉴了过去，比方我们做视频的团队的负责人就跟其成员协商，将固定支付薪酬的方式变成合作方式，意思就是一起共事，比方老板可能承担场地成本，并且不干涉成员自己承接业务，但必须保证优先完成内部任务，这些成员都接受了这种模式。

更有意思的事情来了，就是这 30 个人其实有四分之一分布在了广东四个城市，分别是深圳、佛山、东莞与河源，所以当这次疫情来了国家与政府鼓励远程办公时候，我们完全没有压力，因为这其实一直是远麦的常态。

而关于这种结构还有一个好处，就是大家不会产生帮远麦刘斌打工的心态，而是彼此通过合作的方式贡献自己的价值，多劳多得先劳先得，所以远麦内部也是排斥官僚主义的，不提倡老板的概念，大家就是兄弟姐妹，每一个成员都有属于自己的存在感，说得俗气一点特别像占山头的一种聚义，所以我经常跟大家打趣说我的职务叫「发言人」。

我个人很早就认为设计这个行业以薪酬留人的方式会越来越难，因为我自己就是设计师，当我的水平足够好我就会去创业或者谋求其它发展，这种可能性很多时候是自发的，很多时候是被外部人员诱惑或者行业环境倒逼的，因为设计师的发展天花板是相对低的。

所以跟这些优秀的人成为联盟会比给他支付一份工资更为明智。

而对招聘人员的管理其实也会成本很大，比方效率太低的时候你也不能一直坐在他后方督催，而质量太低的时候你也不可能自己就出手帮忙做了，假设是教导则需要较长的周期，当对方水平好了要么跟你谈工资提升要么就是走出去自己发展，换言之就是一个新手进来其实等于同时用两个人的资源去做一个人的事情，而且还可能遇到脾气不好的或者提升很慢的，这里完全没有歧视新人或者应届生的意思，因为我也是新人走过来的，我只是阐述经营者角度的感受，而且仅针对小型企业，假设是一所大型设计公司则另当别论。

所以于我们团队构成而言，我需要做好的就是分配，大家在工作上都给了彼此很大的安全感。

我相信这种模式在市场中其实已经存在很多，并且我也接触过类似的，只是我将其系统的阐述了出来，用以回答疫情之中如何运作之问题，而且我必须要强调，这种方法只针对中、小体量的设计企业。

疫情之后设计企业应该做出什么改变

按照国家如今的调控措施，相信疫情很快就会得到改善并最终控制下来，而当前我们看到的已经是一种良性发展。

疫情中让各行各业除了「救火」就是在复盘思考，倒逼着本来该倒闭的企业直接倒闭，本来犹豫转型的企业果断转型，更是让符合大势的企业一步登天。

我讲个有意思的事情，在我 1 月 21 号准备离开深圳时，碰上了「叮咚买菜」的工作人员在地推，是个很年轻的小伙，家里一直也不是我买菜而且我也不关心这个，但是感觉小伙子都过年了还要留在他乡工作不容易，我就花了点时间下载注册了一个，当时武汉的新闻已经出来，我心里就在想假设进一步恶化，叮咚买菜就是个不错的工具，可以减少出门及少用口罩，果不其然，等到武汉封城到深圳实行小区封闭管理时，叮咚买菜可谓无缝衔接，立马获得一次良好的发展机会。

而美团外卖跟盒马鲜生一类企业更是「大展宏图」，据闻深圳地区现在除了人之外已经没有美团不能送的东西。

所以我想表达的是，商业结构会跟之前有所不同，起码企业在营销与品牌投入会产生侧重变化，我们就算不能领先一步，但起码不能落后而变得被动，那么疫情过后，设计企业应该做什么反思与改变呢？

个人觉得应该有三个方面是应该改变的。

• 注重现金流储备，不进行盲目拓展。
•  重视全局能力培养，以行业发展为根本。
• 立足互联网，培植企业 IP。

我们分别来谈一谈。

1. 注重现金流储备，不进行盲目拓展

第一点我相信不需要过多的展开，因为这次企业的危机就是现金流问题，所以一定要高筑墙广积粮，而第二部分我想表达的是就我个人而言，觉得设计公司永远是小而美才是最舒服的，在我的观念里企业做得舒服比做得成功更加困难，而规模太大一定是难以舒服的，因为规模大意味着责任大，风险大，设计师的核心竞争力应该更多聚焦于项目作品的输出，提升客单价而并非客户数，历史上，没有哪一个设计公司是因为规模大被人记住的，比方英国新艺术运动中的「格拉斯哥四人组」也就四个人嘛，而且还都是亲戚，但因为输出大量优秀的作品，被后世永远记住。

我必须强调，这一点属于我的个人偏见，而我也看过蛮多设计公司因为拓展而倒闭的，因为当公司人数去到一定程度时候，考验负责人更多的是运营能力。而最后需要补充的是「小而美」不代表不赚钱，很有可能是刚好相反的。

所以我们前面提及远麦的模式，很大程度也是基于这一种考虑出发的。

2. 重视全局能力培养，以行业发展为根本

这里所谈的全局能力就是「设计+」的概念，意思是比设计要多出一点什么，这一点通常会是品牌策划或者营销策划，或者退一万步而言，起码有沟通品牌与沟通营销的能力。

3. 设计公司值钱与否大致分三个层次

• 只能提供设计图服务，按指示做图，甚至有时候图都不及格，此类公司服务低端市场，走量为主，靠规模与运营赚钱，有时候可能背后就是印刷厂。
• 能出色完成设计方案，并提供多种思路与建议，能与客户和谐沟通，并善于从设计与品牌角度提出有用的见解。
• 内外兼修德艺双馨，从市场与商业角度出发，对品牌及营销有深刻认识，能纵观全局做设计，能全程引导客户并让客户信服。

大家可以将自己的企业对号入座，并清楚该往什么方向走，肯定有朋友会提出大家都清楚品牌与营销知识对设计师重要，但如何才能掌握呢？我们谈第三点的时候会提及。

另外注意不要去埋怨自己的客户水平不够，这跟交朋友一样，朋友就是镜子中的你，所以从改变自身开始，你的客户就会改变。之前跟一位设计师朋友交流，他就经常埋怨自己的客户审美太差，修改多，不好沟通等，他问我解决方案，我问了他的相关报价就明白病因所在，所以我说只要将你的报价提升 4 倍问题就会迎刃而解。

远麦本身也是从服务低价市场开始发展的，所以我们清楚设计费用预算越低的客户往往越难缠，因为他们关注的重心很多时候不在设计上，而因为价格限制所找到的就是低端设计公司，所以验收更加困难，越觉得设计不值钱，恶性循环。

所以当我们的能力逐步提升，我们就在努力摆脱，永远要相信市场上能出钱的主是很多的，只要你德能配位，这些客户不但面目和善，说话还特别的好听。另外价格调整一般都会遭遇一个空窗期，这个时候重点要做的就是将过往做过的作品做好整理，整理作品时候有一个概念叫「对设计的设计」，意思是你要将企业作品汇总起来通过设计的方式让其展示效果更好，不懂这一点的可以多看站酷首页推荐的案例，基本都涉及「对设计的设计」。让后将这些案例发布到线上平台或者展示给咨询的人。

那么当你秀的肌肉足够，合理的价格就容易被接受，大家注意，提升价格也必须是一个合理的程度。

第二部分是关于要以行业发展为根本，设计企业本来在社会中就是游走边缘忽隐忽现的行业，我举一个例子，就是假设你去到各种平台注册一些账号时，如果要选行业经常都是找不到设计的，所以只能选择一些类似互联网、广告、媒体来代替。

所以我们应该花更多的心思为行业考虑，不做损害行业的事情，比方什么免费给稿，不预付给稿，为拿订单打价格战，或者忽悠客户，收昂贵的费用提供三流设计等，同样是唇亡齿寒，如果行业不好大家的日子都不会好，比方远麦就一直严格要求大家签订项目的心态要像谈恋爱，讲究情投意合，有些实在不匹配的项目宁愿不签订，比方价格不合理，要求不合理等，让其清楚设计的价值是需要甲乙双方共同经营的，如果大家都这样，久而久之才能获得社会尊重。

话说 1907 年，德国成立的「工业同盟」就是设计师为了行业发展与社会发展组织起来的，后来里面的成员就成立出影响世界的包豪斯，这就是设计师的一种格局，这种格局让「德国品质」成为好产品的代名词，这个品质就包含了设计与制作。

行业强大，我们共同的抗险能力就会体现出来，我相信跟我同样想法的设计企业将会越来越多。

4. 立足互联网，培植企业IP

这次疫情让大家更加深刻明白，互联网除了可以让人足不出户知天下外，还可以赚钱的。

设计企业一直一来就是服务型公司，充分体现「手停口停」这一特点，如果没有项目做就没有收入了，非常残酷，所以第三个观点就是希望疫情之后设计公司可以从服务型公司过渡为「服务+生产」型公司，而这个生产就是指用设计优势去做企业 IP 的培植或者与设计密切相关的产品，这里的好处有三点。

• 假设碰上类似情况，就算没有服务可做，还能耕耘自己的 IP，获取一定收入，甚至可能产生优于设计服务的收入。
• 经营 IP 过程中，就是一次充分学习与实践品牌与营销的过程，可以再将经验放到服务甲方上。
• IP 的成功培育将大量降低获客成本。

其实远麦就是通过 2 年的时间培育了「设计史太浓」这一个 IP，如今在互联网的设计圈里也是小有影响力，而且获得了很多第三方平台合作的机会，所以让我们收获了上述的三种好处。

所以我建议设计企业可以在这方面做一些尝试，尽管难度还是非常大，关键需要极大的耐心，建设过程中需要反复就市场反应做调整，就我观察而言已经有几所公司做得非常好，这样可以为设计企业进一步拓宽「戏路」与可能性，有时候可能也不限于线上，比方开心老头老师就做了一个「开心老爸泡的茶」这样的饮品加盟品牌，也是一种 IP 运营的方式，属于很好的尝试。

设计企业很多时候对客户夸夸其谈，但如果你通过自己企业的设计与策划做出一个成功案例，相信说服力比什么都强。

以上就是我从个人经验出发的一些看法。

未来设计行业的猜想

两年前我做的五年猜想因为本次疫情好像让全部设计公司一下子被动实现了，而客户也觉得合情合理，如果这样以后大家都会节省很多时间与成本。

在本次内容的最后我还希望对未来设计行业做一点猜想。

从现代设计史中可以看出，威廉莫里斯 1861 年设立世界第一所综合设计公司开始到如今 150 多年来，其实设计企业在经营形式上变化不大，主要都是生产工具的一些升级，比方从纯手工艺过渡到结合机械生产，然后再到电脑与互联网时代。

但设计企业跟社会的关系是一直有所变化的，所以我的猜想站在了企业本身与行业角度，考虑篇幅，大致简略的谈 3 点：

1. 5年后，设计会上升到国家竞争力的层面

中国作为世界第二大经济体，设计必然会上升到国家层面的，我们看到美国二战之后的经济发展很大程度跟逃亡过去的包豪斯明星阵容有莫大关系，当然我们不能拿着锤子就看什么都看成钉子，但客观而言，设计跟经济是荣辱共存的。你不会发现一个国家设计牛逼但是经济很差，反之亦然。

大家不要认为中国设计很差，其实在界面设计而言我们是很不错的，因为我的互联网支付应用与电商很领先，所以这个例子会让大家更能明白。

2. 设计企业5年内大量洗牌，更加规范，更能致富

优胜劣汰，弱肉强吃的丛林法则在设计企业中一样上演，原因在于社会与客户的成熟，客户的成熟度跑过了很多劣质设计企业的成长，所以没有切实能力，没有跟上时代节奏的设计企业会纷纷倒闭转行，设计行业的门槛会随着经济发展提升起来。

因为社会的需求，设计师的公信力会比之前更好，同时版权的法规与意识都基本完全成熟，行业会更加规范，而设计师群体当中将会出现更多致富者。

3. 人工智能从冲击到「为吾所用」

人工智能虽然也能做设计，但不可能替代设计师，因为智能跟意识完全是两回事，所以日后人工智能手段很可能变成设计师创作的手段或者工具，比方先用工人智能的方式做 100 份海报模板，设计师根据经验与审美从中挑选 3 个方案，在此基础上进行再设计，然后提供给客户做提案。

设计师可以借助人工智能提升效率，也可以联合人工智能做更多跨越媒介的设计。

最后

我的一些心得大概如此，希望对疫情中跟疫情后的诸位朋友有所帮助。

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