设计成员纷纷离职，领导要怎么办？

编辑导语：在一个公司，设计成员纷纷离职了，这是什么原因呢？是员工的锅还是领导的锅？领导需要做什么才能留住人才呢？本文作者就提出了四点建议，希望能够帮助到各位领导者留住优秀员工。

UED总监不好当系列（人才篇）：

大家好，我是益达，今天我们继续讨论UED总监不好当系列问题，讨论一下：团队成员纷纷离职，领导要怎么办？

首先，如果你是一名设计师，那么回想一下自己离开上一家公司距现在有多久了？或者当时/现在萌生离职冲动的原因又是什么呢？

我们不是在面试，所以可以坦然真实的讨论。

如果你是一名领导，是否有过帐下无将可用甚至团队成员纷纷离职的情况？最后进入一种「断源截流」的窘境。其实因为很多领导根本不知道如何找到并且留住优秀的人才？

经典的离职原因是有一些共识的，往往逃不出这两个原因：晋升或者环境，而这两点恰恰又是对领导不满的真实写照。往往一个操蛋的职场关系几乎都来自于团队领导，长时间的消极情绪，一定会导致成员精疲力尽，从而离开团队。

晋升：意味着，钱没有给到位或者没有发展空间。换言之，薪水与能力不匹配没有升职通道（市场价最少也要 30K/月，在这里只拿 15K/月，领导眼睛是瞎了吗？还是故意的？）；
环境：意味着，心受委屈了或者政治斗争。换言之，不好好做事，只知道搞人事（那个没本事的家伙，又拿我的东西，就知道踩着下面人上位？你把我的梦想当狗屎，我就把你当狗屎？)。

一个公司之所以可以高速发展，离不开组织/团队之间的良性运作以及每一位团队成员高效的配合和超额的付出，然而在业务发展的过程中，即使是最忠诚的成员也有可能会另谋出路离开团队。

离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是核心人才的话，则代价还要至少翻番——吸引/留住这些优秀的人才是作为领导重中之重的任务之一。

那么如何作才能让优秀成员留下来呢？以下几点吸引/留住核心人才，看看你（你的领导）做到了吗？

总结经验，乐于分享

互联网放大了每个人的声音（自媒体），我们可以通过很多渠道表达自己的想法，展现自己的价值。

如果你（你的领导）坚持在做博客或者公众号，积极参加一些公开的会议并在会上发言；同时鼓励团队成员也这样去做，不断寻求对团队成员成长有益的活动和机会。

这恰恰是给团队赋能，帮助团队变得更有价值，水涨船高，每一位成员也会变得更有价值。

如果可以作为行业的优秀代表，就可以发挥很重要的作用。

做出成果，分享经验，释放影响力的同时树立在行业的声誉，可以吸引更多优秀的人才；让知识观点流转，让价值观传递，你（你的领导）将成为能量的心，人就会慢慢聚集过来，团队也就会更有活力。

当成员可以学到知识、得到精神上满足之后，一些物质欲望（钱）是可以暂且放置一边的，往往成就感比一切来的更加重要。

反之，有些领导不重视分享甚至阻碍成员分享知识，项目成果不总结、不复盘，参与项目的成员没有相应的指导和反馈，遇到的问题和错误，在后续的项目中可能还会再次发生。

恶性循环、失败和无助长期萦绕团队，再加上无脑的机械操作让成员变得向机器一样，慢慢丧失斗志和情绪之后，得不到认同感，不得不离开这个团队，领导这个锅要背？

益达：每到一个新的UED团队，我都会组织分享会，将之前经验案例分享出来：一方面希望以一种开放的心态，快速结识新伙伴，加速融入团队；另一方面也是将之前的经验多多少少可以补充团队的战力，去更好的迎接新挑战，完成任务。

之前小伙伴也给我非常诚恳的忠告：这样免费的分享不值得，喜欢「白嫖」的人太多，久而久之，会觉得所有付出是理所应当，甚至抄袭你的东西，也会诋毁你。

的确我遇到过类似「伙伴」的在背后捅刀，但为数不多。我一直坚信，经验永远是自己总结的也是不断在更新的，思维相互碰撞才会有火花，善良的人毕竟是占绝大多数的。

14年我和我的阿里同事开始对外分享，如今还有历史视频，很青涩。很感谢和我一起组建三分设的伙伴们，5万粉丝见证我们这几年一起成长的变化，分享就是加入我们团队必须的态度。

发现优点，善于包容

每个团队里是需要有厉害的角色存在的，这可以大大提升整体团队的战斗能力和凝聚力。越是优秀的人，也就越具有广泛的吸引力，这是心理学中的「海潮效应」。

你（你的领导）需要让自己的成为那个优秀的人，并且立志招募比自己更聪明的人（或者至少具备发现优点的眼睛）。

这样的团队才会以向上的态势发展，我们要找那些真正擅长于自己的工作领域的成员，在软硬技能上要有差别，多样性的成员组合可以应对不同的场景需求。

每个专业领域的存在，都有存在的必然性和可用性，发现和培养成员潜在优势。

我们都希望自己（招募的成员）在软硬技能上都有所建树，然而没有人可以做到面面俱到，因为时间和精力都是有限的。作为领导在团队中所起到的作用，核心是发现并激发成员潜能。

用人勿疑，疑人勿用；用人所长，补其缩短。柔性管理，成为团队的粘合剂和催化剂，千里马常有然伯乐不常。

硬技能：一般指技术能力；软技能：一般指沟通、表达以及解决问题的能力，一般比较难以评估。

反之，有些领导羞于（害怕）成员在硬技能上超越自己，生怕会被取代，不自信导致领导力的丧失；不懂软技能的价值，不包容导致成员做事寸步难行，格格不入。

成员的擅长的能力，视而不见；更恶劣的是剽窃团队成员的努力成果，占为己有，站在成员的「尸体」上生存。其实团队的所有成果，在别人的眼中都归结于领导的带领和激励，皇帝新衣的既视感，会导致劣币驱逐良币的情况。

优秀的人被排挤之下，难以释放能量，不得不离开这个团队，领导这个锅要背？

益达：从一个擅长于硬技能的设计专家转变成一个多用软技能的团队领导者，其中确实是需要克服很多困惑，角色转换必定带来不适，需要重新调整和学习。

自我硬技能提速下降所带来的焦虑感，成员快速成长所带来的压迫感，我是从软技能的超高速提升得到了弥补。不断提升能力，保持自身活力和战斗力，往往是抵御衰老的最好良药。

把注意点放在影响圈，而非关注圈。

我每到一个团队，我会了解和帮助每一位成员找到属于自己的擅长的硬技能，不断的深挖，让长板变得足够长，建立专业标签；同时也会和成员一起刻意练习软技能方面的知识和实践，使短板不怎么短。

定期寻找行业更厉害的前辈做我们的指导，愿做铺路石，勿为天花板。虽然我知道团队成员或者自己终有一天都会离开，无论在哪里，希望他们有傲视群雄的技能，也有心系天下的那份包容。

不惧挑战，勤于学习

每个团队所驱动的业务就好比在汪洋大海中行驶的一艘‘海盗船’（桑尼号），往不同的目的地前进，在途中谁都无法预测变化，会遇到成员的离开和调动，也会遇到狂风暴雨和巨浪海啸。

什么都在变，永远不变的就是变化本身，我们确实需要一种的态度和坚实的能力去应对：遇事不怕事，出事能平事。

通过每一个的实战项目，不断加强成员自身的特殊能力，锻炼到极致；不断的磨合团队间的协作方式，配合到完美；不断总结经验，提炼方法，确保在每一次大大小小的战役中存活下来。

作为领导者，带领成员获取战役的胜利，往往可以消除抱怨和不满的最好的手段。

挑战一直都是突如其来，然一定会伴随着机会，而你（你的领导）恰恰就是那个审时度势、调整节奏、提升士气、发号指令，带领团队拿下制胜的关键点。

有勇无谋是莽夫，有谋无勇是懦夫，勇气和学识两者必不可少。一成不变，只是诱敌策略；不断的训练与磨练，才能够提升思考能力，也才能够解决真正问题。

反之，其实每个领导攀登到如今的高位并非易事，都是经历数年奋斗，从万众人群之中脱引而出。

往往有些领导却在此时开始固步自封，墨守成规；开始畏手畏脚，信奉「多做多错，多一件不如少一件」、「没事不找事」、「你好我好，大家好」的状态，在其位，不谋其事（占着茅坑不拉屎的感觉），导致团队也慢慢开始丧失战斗力，失去起初的锐利。

然而优秀的人是不会安于现状，便会纷纷离开，留下那些（甘愿）平庸之辈，开始招募新成员的加入，往往也会被同化，整个团队就开始糜烂，政治站队就开始萌芽；中层干部的不作为，一场危机可能全军覆灭，所有成员纷纷被迫解散，领导这个锅要背？

益达：15年自从授权胜任组长（带领几位小伙伴开始），就多了一份责任，争取给小伙伴所花费的时间买上一份「保险」。

他们为工作付出的时间价值是需要有对应的回报，而往往这些价值不能通过薪水来衡量，提升他们的业务能力、安定他们的情绪变化、放大他们的成果价值、创造更多加薪的机会，这些都是我必须要做的。

起初做事认真，敢于创新，不惧挑战，拿下成果，是我可以成为一名管理者的原因之一，然而也是一个不称职的管理者成长开始，不断请教一些前辈在管理方面的经验，也会通过书籍弥补管理方法论的盲区。

有一句话，我对三分设的小伙伴经常说的：「每个人在每个阶段，是需要找到一个可以一起成长的伙伴（或者竞争对手），免得让自己被时代的洪流所迷失/淘汰，不进则退，永远要相信失败只是一时的，而放弃就是永远的。」

我相信帮助他们获得自身的能力加强以及额外的能力，是我可以给到他们最为善意回馈。

成就他人，勇于授权

不断学习，提升自我价值，影响团队成员，吸引外部优秀人才，慢慢就会聚集领导力，将自己成为能量核心。如果要真正收获成果，必须让团队成员自组织行动起来，作为领导就必须明白「成就他人，才能成就自己」的领导哲学。

可能是作为一名设计师出身的原因，深知设计在链路中只是其中的一环而已，可能还是不太重要的一环（不被认可的时候），然而却是不可缺少的一环。

因此我们有必要让团队的价值体现出来（成员的能力得到认可），让他们把最为擅长的发挥出来。因此也就需要充分的授权（并不是放任），让每个成员变成能量核心，从而影响更多人。

作为领导更多在于全局把控，需要让自己空出时间去思考，有必要从繁琐的执行中抽离出来。管理需要重视细节，因为细节决定成败，然而一味专注于细节，难免会遇到丢了西瓜捡了芝麻的状况，完成好过完美，先完成在迭代升级。

为什么会说领导是一门艺术，做什么都需要掌握一个度。

反之，有些领导做管理多年，并未转换思路，还是站在执行者的心态和做事方式来思考问题。

在提案时，和成员产生不必要的竞争，凸显自身能力；在对接时，不分优先级，随意指导；在汇报时，自己的作品数量和位置更为突出，将不擅长的领域略过；在培训时，在不擅长的领域，发表奇怪的建议和指导；在分配任务时，不了解项目排期和优先级，随意安排人员对接。

种种行为还是没有明白领导力的真正力量。

如果，你发现你的团队变得非常的冷漠不活跃，这时要想一下自己是不是已经成为团队中那个不受欢迎的大猩猩。久而久之，团队成员将纷纷离职，领导这个锅要背？

测试团队活跃度：往群丢一个红包，看多少时间被抢完，速度快的执行力高，团队氛围较好，团队成员较为扁平。

益达：我在阿里工作的时候，非常幸运可以亲身感受和学习培养团队成员的一些方法和制度，赋能之术-「侠客行」+「3A计划」+「阿里夜校」+「工作坊」、修炼之术-「九板斧」，辅导之术-「导师制度」、管理之术-「上下看两级」。

离开阿里，我也将这些非常好用的工具、方法论和制度带给我们的团队，也是阿里巴巴所传递的价值观之一。在现在的团队里面，虽没有非常串联使用这些方法，往往单点使用，也卓有成效。

在之前我对外也简单分享过关于「导师制度」，一带一的培养接班人方法。三分设在创建之时，就已经开始物色/培训接班人了。感兴趣的小伙伴，可以和我探讨一些关于领导/团队有意思的课题和故事，我乐意倾听。

总结

上述是我对身为领导（管理者）如何吸引/留住优秀成员的理解和思考，也是我对自己的一场反思，有关一个领导者的领导力。成员纷纷都想离职，说实话就是领导的锅！

团队管理真是一件不容易的事情，UED总监真不好做呀，来自上下层的夹击，可能只有一个办法就是，不断带团队赢，才能生存下来。

一个团队好与坏关键还是取决于领导与成员的相处模式，作为一个领导，对于人性研究和把控永远学无止境。

我们和每一个成员都是可以找到共识，虽然每个个体都有不同的需求以及可接收范围，求同存异，寻求共赢；想成员所想，给成员方向和指导，授权给他们，激发他们的潜力，帮助他们实现梦想，他们也带给你丰厚的果实和无限的可能。