如何做到设计驱动，实现更高的职场价值？

最近有很多设计师问我们：如何做设计自驱？因为公司老板让他们进行自行推动探索，或者在面试过程中被问到这个问题。

满足业务需求的支持，只是设计的本职工作，算是 60 分。如果要做到 80 分，就需要设计团队的主动性：通过设计的能力，帮助产品解决问题，达成业务目标。

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一、“设计需求”和“设计驱动”的区别

设计推动这件事，难倒了很多设计师，在绝大多数设计师的工作清单中，很少会出现“设计驱动”的字样，都是在承接上游产品侧的需求。如果不了解这两者的区别，就无法执行设计驱动的动作。

我们来看看这两者之间有什么区别？

1. 设计需求

由上游的产品经理或者运营发起，设计师来承接。如果对方是一个合格的产品人员，他会做大量的调研准备，来论证项目的可行性。设计师在这里只是承接任务的角色，帮助上游角色来完成此项目。产品下游的资源，因为有流程的存在，会快速到位，来确保项目按时上线。

2. 设计自驱

是由设计师发起的项目，需要设计师自行论证项目的可行性，而且还要与多方沟通，拿到各个资源的支持，包括产品经理、研发工程师、测试工程师等等。

推动内容一定要得到业务的认可。我见过不少设计团队做推动项目，设计方案已经完成，但拿不到研发资源，最后只能不了了之，还遇到了业务老板的指责：浪费设计资源，没有用到正确的项目上。

二、设计推动的目的

对于老板来说，他们关注的是业务阶段目标的达成，以及成本的降低。之前很多设计自驱都是和 UI 有关，更新产品的视觉风格，解决一致性等细节体验问题。但随着产品发展的越发稳定，做 UI 升级的需求也就越来越少。

现在的设计自驱，目的主要有两类：为业务赋能、降本增效。

1. 为业务赋能

需要设计师超越自己设计职能，需要从业务角度出发，去思考如何帮助业务解决问题，是站在产品的角度思考，而非设计师的视角。

我们可以思考如下问题：

• 业务的阶段性指标是什么？
• 业务指标的关联关系是什么：统计路径是什么，如何拆解？
• 这些指标和哪些人有关：如果想要了解具体情况，如何沟通？
• 有哪些问题影响了这些指标，这些问题产生的原因是什么？

2. 降本增效

在当下的环境里，降本增效是所有企业都关心的话题。如果通过设计手段，能帮产研团队节约人力成本，那就能在年底拿下一朵大红花。

降本增效的核心是复用，通过抽象常用的工作内容，形成可复用的数字资料，来减少重复造轮子带来的成本损失，此类项目大多是组件化。

来聊聊组件化。

1. 相关角色：组件化可不是基础组件的整理，这是一个比较庞大的体系，它会涉及到很多的职能
2. 设计师：第一道工序的主理人，做设计侧的组件整理，用来提高设计内部的工程效率。
3. 开发工程师：仅仅做设计组件化是不够的，组件必然要经过代码的封装，这样可以提高研发内部的运转效率，也降低了设计师和研发在还原上的沟通损耗。
4. 测试工程师：测试也是用户之一，经过代码化的封装，可以大大减少测试的成本，缩短测试环节的耗时，让产品可以更快速的上线，而且也提高了还原质量。

组件化包括内容

1. 基础组件：这个就不用说了，所有的平台设计规范都包含。
2. 业务组件：每个业务都有自己特殊的交互形式，来满足业务的要求。所以组件化最核心的地方，就是针对业务特性，来封装自己的业务组件。
3. 设计区块：可以理解成经过组件封装的模板，代表一类可复用的设计模式，譬如：组合筛选、定制导航、详情结构等等。

综上所述，组件化必须经过代码化，而且要让产研链路上的多个角色都来使用，这样才能把降本增效的效果最大化。如果只是做设计团队的规范，这事的价值就小了。

三、如何推动和执行？

设计推动项目，必须需要有项目推动者，他们为项目争取支持和资源。这里做的很多事情，和设计的专业技法无关，类似于项目操盘手，要让项目能立项，还能保证项目能落地，能拿到好的结果。

推动自驱项目的关键在于：

1. 业务价值： 强调项目如何对业务产生积极影响，如提高核心指标或降低成本。
2. 项目计划： 制定详细的项目计划，包括时间表、任务分配和关键里程碑。
3. 资源分配： 确保项目有足够的资源支持，包括人力、预算和工具。
4. 持续沟通： 与团队成员和相关部门保持密切沟通，及时解决问题和调整计划。
5. 结果评估： 定期评估项目的进展和结果，对不符合预期的情况进行调整。

上面这些内容，对设计师的软性能力提出相当高的要求，要求设计师具备影响力：

1. 要有很强的沟通能力，能驱动团队的成员达成目标
2. 要具备项目管理能力，保证项目能按预期的时间节点上线

四、自驱项目思路

如果设计师感到困惑，不知道从哪里开始，可以进行以下基础工作，从中寻找自驱项目的思路：

1. 了解公司业务

我认识的很多设计师想做自驱推动，但无从下手的原因就是对业务不了解，所以我们一定要深入了解：

1. 公司的业务模式：公司是如何赚钱的？
2. 阶段性的指标规划：都有哪些指标，这些指标和钱有什么关系？
3. 业务详细的运转逻辑：和我有关的项目，都包含哪些模块？这些模块之间的关系是什么？和指标的关系是什么，都会有哪些角色参与？

我建议设计师同学们，多和产品的 team leader 聊一聊，看看产品是如何考虑这些方面的，他们的需求点是什么，这样才能根据业务的方向，来定义设计做的方向。

2. 分析研究

进过分析研究，我们才能更了解用户。

做设计驱动，很多前置条件都需要自己挖掘，不像承接需求，产品在需求准备阶段就做好了大量的研究分析，可以让设计了解问题。所以要自己动手，来丰衣足食。

1. 用户研究：了解用户的需求、行为和痛点。这件事要一直做，在不做需求的时候，也要从各个渠道来了解，这样才有持续挖掘问题的能力。
2. 产品分析： 对公司的产品及竞品进行分析，找到产品改进的机会。
3. 交叉团队合作： 与其他部门合作，如产品、运营和市场团队，了解他们的需求和潜在机会。

3. 设计提案

设计提案是向其他角色展示项目价值、获得认可、拿到资源的方式。没有拿到资源，项目就不能上线，也就不能产生对团队的价值。

1. 提案内容：包括项目描述、目标、计划和预期结果。
2. 突出价值： 明确项目的预期成果，包括如何减少成本或增加收入。
3. 演示沟通： 召集相关角色，在大会上进行演示，拿到他们的认可。
4. 风险评估：评估项目可能面临的风险，制定风险应对计划，以降低风险对项目的负面影响。
5. 估算成本：包括时间、预算和资源，确保项目的回报与成本相匹配。

通过提案的沟通会，让大家达成共识，然后就可以展开落地的工作。后面就是聚集资源做具体排期，做项目管理把控风险，静等项目上线后，拿到具体的数据指标。

执行的设计师做要做到这个步骤，一定要得到设计老板的支持，譬如：会议邀请相关部门的负责人，有他的帮助人员会更容易召集齐全。

还有就是站在各个老板的角度，让老板帮你审核提案。老板需要的内容和执行角色是不同的，通过他的审核，可以让内容更满足不同老板的诉求，这样才能大大提高提案会议的通过率。

尾声

通过设计推动项目，设计师可以满足用户需求和实现业务目标，为企业降本增效，从而为团队拿到设计价值，提高团队在公司的影响力。

我认为无论是设计需求还是设计驱动，设计师都要站在业务的角度看，怎么能为业务创造更多的价值。之前有同学问我们，作品集里应该展现页面设计的能力，还是具备链路设计的能力。我问他，市面上具备页面设计能力的设计师有多少？具备链路设计能力的设计师有多少？面试官对薪酬的定价，取决于你能给他带来多少价值，以及你能力的稀缺性，还有公司对能力的需求。

具备设计驱动能力的设计师，在行业内是少数的，因为它要求具备很多非设计能力。所以，在这里我建议初中级的设计师，先修炼好内功再设计驱动，不然项目会因为各种问题而搁浅。

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