推进项目遇到困难，如何说服别人跟我一起干？

在日常工作中，大家是否都会遇到一些事情或者一些项目的推进，需要其他人甚至是其他部门人一起协作帮助。有些比较“亲切”的同事，会很认真听，边听边赞同你的想法真棒，让你感觉似乎你已经接近了成功，但是后续你向他要产出，他跟你说没时间，没做。此时你充满了无奈又全都是无可奈何。或者有些不太好沟通的同事，直接对你的消息已读不回，你又无可奈何。

举个真实的案例：

小 B 是酷公司某产品的推广负责人，对该产品的流量和转化负责。小 A 是一位设计师，发现了该产品的使用体验很不好，但是又是一个很重要的产品。他预判，从该产品入手做一些优化改版是一件杠杆很大的事情。小 A 自己搜集了一些资料，做了一个初步了解，然后给出了一个初步解决方案，就约了小 B 沟通。过程中，小 B 很支持，并且对小 A 表示感谢，双方也对未来一些产出内容和产出时间节点达成意见一致。N 天后，小 A 在企信上问小 B 做的咋样了，明天就到时间了，约个地方碰一下吧。小 B 说最近比较忙，都没开始做。小 A 很无奈，但是又无可奈何，该项目最后不了了之。

小 A 是一个好设计师，工作之余主动发现问题，并且主动尝试去落地解决问题，但是为什么最后没成功？小 B 做错了吗？他可能真的一直在忙自己原本规划的事情，真的没有时间跟你一起去做这次改版。那么，到底问题在哪儿呢？

本次课题以跨部门沟通为主，侧重“如何说服别人跟我一起干”这一方向，通过体系化的学习和分析，识别职场中频繁发生这一现状的本质原因，以及有什么手段，能够在今后的工作过程中尽量避免这一现象的发生。

本质

沟通的本质是“双赢”。

当你开始一场跨部门沟通协作的时候，先想想自己能够给同事带来什么，就算是别人的本职工作，你也应该多考虑自己能够做点儿什么来触动对方。有时候，我们没有办法去要求同事完全按照我们的想法去做事，我们却可以通过沟通，让同事心甘情愿帮我们去做事，而“双赢”就是最厉害的武器。

跨部门沟通协作障碍

要实现双赢，跨部门沟通协作涉及的因素有很多很多，比如权力、利益、责任、目标等。而且，在职场上，凡是牵扯承担责任、或者互相之间有利益冲突的时候，每个人都会本能的想：这事对我有好处吗？我值得投入做吗？会不会要我背锅了？

影响跨部门沟通的 5 大因素：

• 目标不一致，无法说服对方与你一起干；
• 利益不一致，对方没有动力与你一起干；
• 责任不明确，可能出现甩锅现象；
• 流程即合作过程的方式，没有共同确立一个好的合作方式，有可能花了时间效果不佳；
• 找错干系人，可能会让你推动项目时无法得到最有力的资源；

这五大障碍中的任何一项没有处理好，都可能导致沟通失败。只有在沟通前做了充足准备，对这些影响因素都有了规划和解法时，才可以找别人进行沟通。

方法

基于上面总结的 5 大影响跨部门沟通的因素，我重新梳理了各因素之间的关联关系，总结了自己的方法，希望能体系化的将“跨部门沟通-如何说服别人跟我一起干”形成一个可复用的方法模型。

1. 提前思考好我们推进该项目想要最后达成的目标是什么；

2. 提前识别干系人是谁。干系人通常是指项目组内部成员，也包含公司内部的领导或者其他项目内部成员；

如图所示，权利/利益矩阵是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系种类。

首先关注处于 B 区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，我们应该“重点管理、及时报告”，让 B 区干系人满意。其余的 ACD 则是按图示的方法去管理。

3. 要让合作方认可我们的目标，并且愿意跟我一起干，我们得分析合作的共同利益在哪儿，用利益捆绑责任，用角色划分流程；

了解对方 OKR，找准对方想要什么，建立共同利益诉求点，把我认为重要的，也让对方认为重要，这一步至关重要。在双方都认可，有真实合作意愿后，共同分析合作过程中是否有阻碍因素，资源有哪些，各方负责的职能范围是什么，用利益去捆绑各自的责任，并且在节奏规划，关键节点的内容产出都达成共识，建立合作流程的意见一致。

4. 过程中注重额外的情感沟通及心怀感恩之心；

除了正常的工作合作交流，也可以尽可能创造其他非正式交流的机会，建立更信任的合作关系，比如一起约个饭，一起喝个下午茶。并且怀有一颗感恩的心。无论对方是否是份内的工作，无论对方动机是什么，他给了我帮助，我们就要认下这份人情，并且在适当的时机下进行回馈。

我的实践

项目：MUYA 复杂组件的落地推进；

目标：创建 MUYA 复杂组件库，通过复杂组件的利用，提高设计和研发效率，统一产品规范；

干系人：

小 A：MUYA 组件库项目负责人；

小 B：业务线前端负责人；

沟通过程：

1.分别了解小 A 和小 B 的 OKR。小 A 是 MUYA 组件负责人，除了基础组件外，他还负责组件落地到业务中，即我发起复杂组件项目能与他的 OKR 绑定。

小 B 的 OKR 有对研发效率提升的目标，即业务组件项目与他的目标不谋而合。

2.既然已经识别了他们俩是我推进项目的主要干系人，并且该项目与协助他们完成 OKR 起到了正向帮助。我分别与他们先进行了线下沟通，用当前存在的问题以及我提供的解法向他们表明我的计划和目的。用该项目能带来的价值和收益说服他们，分析能带给他们各自的价值点，用“双赢”将我们捆绑在一起，分别确立我们就是研发和设计的负责人。

3.召开复杂组件项目 kickoff 会议，叫上所有干系人。确认了一期要做的所有内容，各自的职责，对应的节奏和时间节点。

结果和进展：

复杂通用组件和业务组件都分别进入了两个前端组各自的 SP，稳步迭代中，计划 2 月完成一期所有复杂组件内容的开发。

复盘

1. 项目干系人管理中，没有很好的识别各类干系人。比如我只找到了 C 类干系人，却忽视了 B 类这一最重要的干系人。所以在项目初期，小 B 遇到困难存在情绪时，我有点推进受阻，一时不知该怎么办。

2. 我的 mgr 也是我推进项目的一个重要资源。她帮我识别了最重要的 B 类干系人应该是两个前端组的大 boss，mgr 帮助我与该 boss 进行了沟通，让我的项目能够得以继续顺利进行。

3. 在情感沟通层面我也做的一般，没有找到其他非正式途径去深入沟通，这块可以做的更好。

结语

跨部门沟通是一门很深很难的学问，需要我们有更多的实践和经验总结。用我归纳的「跨部门沟通法」也许可以帮助初期的小伙伴进行简单的跨组沟通协作，了解一些基本的方式方法和注意事项。

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