研究了300个顶级企业之后，他们发现了这4个设计关键点

麦肯锡咨询公司在调研了横跨5年时间的200万份财务数据和10万多个设计项目和举措之后，发现以设计为主导的企业收益提升了32%，而股东的总回报率提升了56%。

多年以来，设计领域一直在努力探索和发掘更加有商业价值的实战案例，而麦肯锡咨询公司（McKinsey＆Company）的一项开创性的新研究终于开始将设计和业务之间的影响关系给勾勒了出来。

这些总计超过200万份财务数据和10万多个设计项目牵涉到了300多家上市公司，他们都试图让设计成为商业中最重要的组成部分，麦肯锡发现其中这些对于设计有强烈倾向且擅长将设计原则落实到实践当中的团队和企业，在收入上提升了32%，而股东的总回报率提升了56%，而呈现出这一特征的，主要涉及到三个行业：消费品、医疗技术和零售银行业。

「在过去的5年当中，商业领袖们开始越来越多地呼吁在产品和服务设计领域提升竞争力，」在英国领导产品研发和设计实践的麦肯锡咨询公司的合伙人 McKinsey 说道：「在如今的大环境之下，产品和服务越来越难以从激烈的竞争中脱颖而出了。」

Sheppard 和其他的研究人员使用回归算法来分析和评估不同的设计行为。在研究过程中，他们会试图将设计主管置于公司高层管理当中，或者将高管的奖金和可用性数值关联起来，看看这样会怎么影响这些顶级企业的财务业绩，而这300多家企业基本都是自愿加入并配合机构的研究。当真正面对设计的时候，这些互相处于竞争位置的企业站在了一起，一同学习。研究者发现，即使身在不同的领域当中，但是影响并增加企业总收益的，主要源自于四个方面，并且他们将这四个方面的行为决策最终构成的综合指标称为麦肯锡设计指数（MDI），并且使用 MDI 来对这300多个企业进行排名。这4个关键领域分别是：

1. 将设计所产生的影响作为衡量标准，就像跟踪成本和收入一样严格跟踪。麦肯锡在这个调研中引用了一家游戏公司的案例，他们通过对网站主页的功能进行小幅度可用性调整，从而将产品销售额提升25% 。
2. 通过面对面的交谈和调研，将用户反馈和需求放在首位。这有助于团队在标准的用户体验之外进行思考。麦肯锡在报告中援引了一家连锁酒店的案例，酒店向用户展示了作为纪念品的橡皮小鸭，上面印有该酒店所在城市的形象，他们鼓励用户搜集不同城市的橡皮小鸭。这一设计项目是和用户沟通之后的产物，根据跟踪数据，单这一项目就将用户留存率提升了3%。
3. 将设计师引入跨职能的团队，并且激励顶尖的设计人才。麦肯锡在这个环节引用的是 Spotify 的案例，Spotify 营造了一个多元化的企业环境，并且赋予设计师足够的自主权，创造足够优质的设计，这和同类的公司截然不同，后者的设计师通常需要花费大量的时间来给营销团队制造幻灯片。
4. 鼓励进行调研、制作早期原型并且迭代。产品或者服务在发布之后并不是彻底结束了。麦肯锡的研究报告中援引了一家游艇公司的产品设计作为案例。这家公司的设计师通过和乘客进行交谈了解信息，借助支付数据来评估最受欢迎的活动，利用机器学习算法来分析，来发现游艇布局中低效、体验较差的部分，并且借助这些信息来不断的迭代和调整，提升产品和服务。

实际上，能够持续地在公司中执行这四件事的公司，MDI 得分会最高。MDI 指数最终也确实和公司的盈利和总回报率正相关，最有意思的地方在于，MDI 排名最靠前的25%的公司和后面75%的公司相比，在盈利和回报率上明显高出更多，而后75%的公司之间的平均回报率增长相互之间就没有那么明显的区别。换句话来说，如果想要让设计真正意义上发挥它点铁成金的效果，企业必须尽可能多地投入，甚至比麦肯锡所提出的标准还要苛刻，超出要求才行。对于负责调研的 Sheppard 而言，这个结果简直是个惊喜。根据他们的统计，这些 MDI 指数较高的企业，每投入一美元在设计上，所获得的收益要远高于他们的预期，但是，对于那些一开始就真正专精于设计的公司而言，再在MDI 上做提升影响相对就没有那么明显了。

「对于大家而言，需要作出合理的决策。」Sheppard 说道：「我们是否要认真对待设计，或者说，在目前这个局面之下，是否要投资？坦率的讲，如果想要用好设计，那么需要在设计这件事情上，做得恰到好处才行。」

在麦肯锡的调研过程中，他们发现许多公司压根就没有在这四个领域中认真尝试过。调研发现，40%的产品在研发过程中，根本不会同用户进行沟通交流，50%的人根本没有使用客观的方法来评判他们设计团队输出的产物。只有不到5%的受访者表示他们的领导能够让数据来驱动产品，或者使用客观的方法来作出设计相关的决策。有超过60%的受访公司则是在开发后期才使用原型，并且仅供内部使用。值得注意的是，这些问题全部都是自上而下的问题，公司的设计师是没有办法自行解决的。正如同报告当中所写的：

「由于没有明确的方法将设计和企业盈利联系到一起。企业的高层领导往往不愿意将稀缺的资源向设计部门倾斜。这个本身是有问题的，我们通过研究发现，强大而一致的设计环境牵涉到公司的许多关键驱动因素，而这些都是需要公司高层来决策和投资的。虽然许多设计师敏锐的意识到了涉及 MDI 的四个层面，或者其中的部分因素，但是不论是哪一个方面，都不是企业中的设计师能够单独解决的，往往需要领导层的支持才行。」

那么，一个从来都没有「以设计为中心的文化」的企业，到底要如何构建起公司的设计文化呢？这份研究报告的作者建议，选择一个项目作为试点，并且给予团队承诺以践行上述的4个方面都能够在此践行。由于有不少公司自愿参与到整个调研项目中，所以他们能够验证了麦肯锡资讯公司的一些想法。目前他们发现，如果从一个试点开始，而不是试图在全公司推行以设计为中心的计划，能够获得更好的效果和收益提升。举个例子，一家医疗设备公司，在设计新的手术设备的时候，通过组建跨职能的设计团队，在设计过程中创建了110多个原型和概念设计，在2年时间内进行测试和迭代，并且将公司高管的奖金和产品可用性挂钩，并且在设计过程中不断地和一线的外科医生沟通，并获得反馈。最终，这家公司的产品的可用性得分比竞争对手的产品高出12个百分点，而公司的市场份额更是上升了40%。

Sheppard 希望 MDI 能够扩展到更多的行业和领域，就目前而言，MDI 可以将设计师造就明白然而管理层依然不太了解的道理，最终反馈到企业收益上，这是必经的过程。「这份报告昭示着新时代的到来，」Sheppard 说道：「设计最终走到了管理层。」

原文作者：KATHARINE SCHWAB
优设编译：@陈子木