从设计师变成负责人，我总结了 5 个管理实战心得

从今年开始，我慢慢脱离了单兵作战模式，逐渐负责更大、更多的业务。虽然还不是真正的 Leader，但也开始担任设计负责人、项目 PM 等工作。再加上，已经前前后后跟过8个老板，对不同管理风格、方式也有了一定认识。

所以除了最常见的一些管理方法外，我想浅显地聊聊几个我自认为的「管理心得」。

60分的方法论

60分的意思不是让 Leader 有所保留，而是尽可能保持团队成员的个性和成长空间。工作中我见过一些唯方法论的 Leader，尤其面对新人时，会一定要求对方按照既有的方法和路径去做事。

所谓方法论，便已经是根据过往经验抽象、总结后的东西。

过往，就决定了方法的时效性，面对新的设计场景，以前的经验未必能够适用；抽象，则决定了方法的通用性，反过来说，没有办法完全针对一个特定的诉求；同时，方法论作为谁都可以学、谁都可以用的东西，往往也缺乏亮点，同质化严重。

就像上周我和新入职的校招生所说的那样，所看到的方法不一定都是正确的，要时刻提出质疑。方法，往往只能保证设计新人不犯致命错误，达到及格分。但完全按照方法所做，恐怕也超不过75分。

在大型互联网公司，优胜劣汰非常严酷。亦步亦趋的新人如果最终过分依赖方法论，只停留在60-75分，怕也是熬不过几年的汰换。因此，必须对经验心存质疑，必须找到属于自己的个性和风格。

解决团队的「杂事」

我认为 Leader 有一项重要的责任，就是解决工作中那些「杂事」。所谓杂事，可能是繁琐的会议，也可能是零零碎碎的小需求，无法最终形成一个大的设计价值。

如果我带几个人，面对10个需求：

我会先尝试将较大型、较独立的挑出来，也许是2个，把他们交给经验最少的人。独立需求最为聚焦，也最为完整，非常适合新人跑完全流程，也容易拿到较为不错的结果；

然后，我把虽然看似分离，但在设计本身却可以连成一线的也挑出来，可能是5个，交给综合能力最强的人。将几件独立的事情串起来不是易事，Leader 需要凭借经验发现这些「关联性」，然后由具备多线程工作能力的资深设计师来统筹进行；

最后剩下的3个，是不怎么要花脑力、非常临时和零碎、没什么设计价值的工作，我自己搞定。如果自己做不过来，则均分给其他人快速支持。

成就他人，就要扫清他人面前的障碍。

创造「独立」价值

我曾经有一段时间处于这样的工作状态：和两个同等资历、能力也非常强的设计师合作，三个人一起负责一个重要的项目 —— 没有独立负责人，共背成败。

结果，我们在工作中花费了大量时间在「说服」和「讨论」上。因为能力都很强，设计工作本身又存在较多主观性，导致很难互相说服。同时，因为没有独立负责人，三个人均分话语权，在关键节点上经常不相上下，谁都不愿意退让。

最后，不仅拖慢了项目进度，更在激烈的讨论中产生了互相不信任，认为对方「抢话语权」、「固执己见」。

因此，作为 Leader 必须极力避免这种情况，在前期就得把一件事拆出若干个「独立价值」。比如，进行一个页面改变，我们可以把整个页面的布局设计作为一个点，把这个页面和上下游的关联性作为另一个点，分别交给两个人去设计。

只有明确的「独立价值」，才能最大程度发挥每个人的能力，避免内耗。

及时止损

说来残酷，但工作中一定会遇到不给力的队友，面对工作逐渐失控时，Leader 必须出面及时控制局面。

项目中，如果你已经决定放权给一个人，却又在中途发现他在时间和质量上都存在无法挽回的问题，就必须立即介入。

所谓无法挽回，指的就是已经指出过问题、一起解决过问题，但还是无法独立承担。而这时的介入，就是及时做出汰换。

我自己在初期经历过，也经常旁观过判断失误的 Leader 自己一个人通宵加班「擦屁股」，或者最后和新人一起背锅。

所以很多时候，保障项目成功（至少是基础分），比培养人要来得重要。也许有的 Leader 会故意放任下属踩坑，来换取成长的经验，但那都是在「坑」属于可控范围时才能有的操作。一旦「坑」过大，大得大家都会掉进去爬不出来，就必须尽早出手了。

稳定性与可能性并存

保障60分（稳定性），冲刺100分（可能性），才是最好的状态，才是任何人都能放心把事情交给你的状态。对于个人来说是如此，对于团队来说也更是如此。

而作为这辆车的老司机，Leader 必须以身作则，不断夯实基础，排除路上的障碍，盯紧最初瞄准的方向，才能让大家最终走到更高的境界。

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