王镇雷：无论是个人还是团队，良好的工作构成应该遵循631原则，即工作量中：
- 60%为基础保障型工作，这部分是每天公司支付给你的薪水，特点是需求明确、重要性高，属于地基；
- 30%为主动创造型工作，这部分是在合作中主动发现问题、机会并去解决，最终带来价值增量；
- 10%为创新突破型工作，这部分是无中生有，虽然不是必需品，但一旦实现却可以获取大额收益。当然，这部分失败率很高，投入产出比未必理想。
在这样的结构下，团队中的每一个人都应该做好必要的「向上管理」。
一、关于两个问题
在每个季度或新阶段开始时，尝试问你的老板两个问题：「你最想要的是什么？」以及「你最担心的是什么？」。如果老板主动把自己的631规划告诉大家是最好，但如果只阐述了工作内容没有阐述工作性质，则应该自己有能够发现的眼睛。
在开始工作前，了解当前团队最大的机会点和最大的风险点，知道你自己的工作结构和团队的整体工作结构之间的契合与差异，是非常重要的一件事。
通常，老板会设定一个团队的目标规划，把下面的同学按照经验、能力和适应性放在合适的位置。最想要的，可能在10%，最担心的，可能在60%。毕竟人都想要创新，也都要规避基础风险。
如果这两个点和你的工作目标重合，那就要全力完成「想要的」，全力避免「担心的」。如果这两个点和你都不契合，则要尽可能想办法把现有手上的工作往这两点去靠近，去帮助正在做那两点的人，也尽可能让自己参与进去。
这并不是让我们「挑活儿干」，或只看有价值的事。而是要记得做非核心的、边缘的事不可怕，可怕的是不知道核心在哪里，以及没有往中心靠拢的意识。
二、关于「向老板抱怨」
互联网环境，职场上的抱怨常常来源于上下游不靠谱、项目变化。网络上常见的设计师和产品经理干仗就属于因需求频繁变化导致的协作矛盾。
不靠谱的现象会贯穿在整个631结构中，每一个环节都可能出现类似的问题。
已经评审过的需求频繁变化，导致经常返工；
上游专业性不够，无法提供有效准确的数据依据，都靠拍脑袋决定；
下游挑活严重，只选有价值的事做，基础保障避而不谈。
......
事实上，并不是只有你自己是优秀的，不是吗？
当项目发生阻碍且短期无法解决时，正确的做法是向上级告知风险和可能的解决手段，以及现在的进度。错误的做法是，向周边同事和老板「抱怨」境遇。
就我两年半的工作经验来看，一旦某个人在描述工作时「抱怨」占到一定比重，无论是在职还是面试，都不会给到好评价。
「抱怨」意味着感性占据上风，并且已经没有明显的解决备案了。
当心里觉得不爽时，告诉自己要冷静，优先想想能不能把这种「不顺」控制在自己这一层，还有没有自己能做的事，不要抛给老板帮你解决。
三、关于预期管理
有时候，个人的工作结构可能和团队有很大的隔阂。比如你的90%，正在完成团队的60%，即都是基础活。
有一段时间，朋友工作内容中，有超过50%的时间在做很琐碎的事：帮业务做 PPT、画飞机稿、走查还原度。看看季度之初定下的业务目标，和这些事有关的少之又少，却又苦于无法拒绝。
此时，他和老板进行了一次沟通，内容很简单——如果我把这些事做得井井有条，皆大欢喜，能否给到「优秀」的评价？
倘若老板的回答是肯定的，那就自然继续安心处理，不用为琐碎而心烦意乱。如果老板觉得这并不符合团队的大方向，依然是属于「杂事」，那就要考虑请老板出面拒绝一部分，或者和组内同事分摊。
抛开个人成长因素，只要满足上级预期的方向，都应该有获得好评的机会。而如果要你做一件到死也只有「良好」的事，显然是不合理的。
同样，如果你的90%，迎合的是团队的30%和10%，则也要考虑投入产出比，避免因成功率不高导致最终全部落空。
另一方面，如果一件上级非常期待的事，在你手里发现了困难或者差错，可能导致不好的后果，也必须第一时间和老板同步。即便这个困难可能最后被克服，也要让他有心理准备，避免突如其来的「惊喜」。
四、关于非正式汇报
正式汇报没什么好说的，搜集素材、制作精美的 PPT、反复练习。很多人不擅长的，其实是突发的「非正式汇报」 ——休息时间老板突然要「随便看看方案」，或者你发送设计稿的邮件/群组中有老板存在。
非正式，意味着你的表述可能是不完整的。同时，非正式也意味着看的人的心态并不集中。
这最终会导致管中窥豹、以偏概全。
上周，朋友在一个汇报方案中写道：「尝试更多货的表达」。朋友本意是「在设计方案中，尝试对商品有更丰富、更显眼的设计体现」，但老板在非正式汇报中却误以为「在页面中放更多的商品坑位」。由于朋友书写时的随意、不正式，导致了误解的发生。
职场中，尤其是向上汇报的机会和通道并不常有，我们应该尽可能时刻保持输出物是严谨的。因为在非正式汇报中，一些人对你方案有了错误理解，甚至都不会给你解释的机会。
日常的信任和判断都是靠点滴积累起来的，正式汇报人人都会抓住，但非正式汇报则很容易被忽略。
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图片素材作者：Hurca
「有效的团队协作」
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程远
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